形成有效闭环 清除管理死角——西南油气田公司全面建立问题整改闭环管理机制

□ 文/牟英石 陈卓 谢敬华 郭小鹏

西南油气田公司（以下简称“公司”)经过多年的发展，在四川盆地建成了我国最早的天然气工业基地，形成了涵盖上中下游一体化的天然气产业链条，业务涉及盆地内常规、非常规天然气和海外油气项目，天然气生产能力超过150亿立方米，累计采气超过3000亿立方米，占全国天然气总产量份额超过30%，是我国首个天然气年产量超百亿立方米的大气区，首个以生产天然气为主的千万吨级大油气田。当前，公司正处于加快转变发展方式的关键时期。面对日趋复杂的内外部环境变化，如何进一步提高管理效率和水平，为全面提升公司发展质量与效益，成为公司企业管理工作面临的全新命题。为此，公司通过制定《问题整改闭环管理规定》，进一步理顺并完善从问题发现、责任确定、整改实施、整改验收到评价考核等管理流程，建立了一套“问题整改+封闭循环”的管理运行机制，促进了管理执行力及规范化、制度化管理水平的持续提升。

主要做法

1.科学界定问题类别。公司将“问题”定义为实际状况与应该的状况之间的差距。主要以“人的行为是否安全规范，物的状态是否标准正常，管理措施是否合理准确”为基本的判断标准。包括但不局限于如下问题：安全生产大检查查出的问题、内外部审计和监察检查出的问题、内控测试检查出的问题、其他各专业部门检查出的问题等。为实现对各类问题的有效管理，公司根据问题性质、大小以及整改要求的轻重缓急等进行了严格细致的分类。主要包括三大类别：

（1）A类问题。主要指必须限期整改完成的问题。（包括已出现重大人身伤亡、造成巨大经济损失的；存在重大运行风险的；违反法律法规、标准规范的；违反“十条禁令”的问题等）

（2）B类问题。主要指可在下一阶段完成整改的问题。（包括设计层面缺陷；职责职能交叉；提交公司领导办公会或各单位领导办公会审议决定的问题等）

（3）C类问题。主要指可在以后运作中改进的问题。（包括下步制度优化，流程提升等问题）

2.明确管理职责与分工。公司按照“谁主管、谁负责”、“直线责任、属地管理”的原则，建立健全问题整改闭环管理责任制。其中：各单位分管领导是所分管业务工作系统问题整改闭环管理的第一责任人，全面负责分管业务系统的问题排查、整改等闭环管理工作。公司对问题整改闭环管理实行专业管理与综合管理相结合，按照专业部门、监督部门、综合管理部门、责任单位（部门）的划分，明确具体的管理职责，实行有效的分工合作。

3.建立完整的闭环管理程序。公司结合自身实际，在有效执行各项制度过程及日常生产经营活动中，将问题按照六个基本程序进行管理，形成管理闭环，促进问题管理的日常化和长效化。具体为：

（1）发现记录环节。公司在日常生产经营活动中，通过检查、对标等管理手段，收集、发现各类问题信息，并要求在现场向被检查单位通报，填写《问题发现记录表》并签字确认。属于安全方面且可能随时会酿成事故的，应立即责令停止作业或停止使用；紧急情况下，必须采取撤人、避灾等措施。同时，责任单位（部门）应根据问题所属专业类别，建立相应台账。

（2）分析评估环节。主要由专业部门负责对发现的问题进行系统分析，从设计层面分析现行的管理机制在制度、流程等方面是否存在缺陷；从执行层面分析导致问题的主、客观原因及问题性质，判断问题类别。分析评估必须遵循三个基本原则：一是必须用数据说话，以事实为依据，以制度为准绳；二是必须对得到的数据进行类别分析，否则，数据只能成为数字；三是必须要“现地、现物、现实、现人”，深入现场、深入过程、深入流程直接掌握第一手资料，否则，无法分析出问题的实质。

（3）整改立项环节。根据问题的预分析，由专业部门向责任单位（部门）下达《问题整改通知单》，对A、B、C三类问题分别进行处理：针对A类问题，各责任单位（部门）从接到问题整改通知单起，1个工作日内制定出改进措施并将处理结果反馈到专业部门；针对B类问题，由专业部门组织责任单位（部门）研究提出整改完成计划；针对C类问题，由专业部门组织有关单位研究，明确下一步整改意见。

（4）整改实施环节。由专业部门组织责任单位（部门），明确并落实责任，限期消除问题，实施全过程的问题整改。其中：对于A类问题，责任单位（部门）必须在规定期限内逐项整改问题；对于B类问题，责任单位（部门）在专业部门监控下，按照整改计划实施整改；对于C类问题：由专业部门组织责任单位（部门）逐步落实改进意见或建议。

（5）监督检查环节。公司实行“分别实施，集中督导”的办法，问题整改期间，专业部门、监督部门均应对整改情况进行监督检查，及时纠正问题整改偏差，实现“四不放过”。即：没有找到真正的原因不放过，没有找到直接责任人不放过，没有整改措施不放过，有整改措施没有严格执行不放过。

（6）验收关闭环节。问题整改完毕，由责任单位（部门）提出验收申请，由专业部门组织验收。证据包括：整改前及整改完成后的实施证据(涉及安全隐患问题整改的，必须附数码照片)，属技术问题整改，应提供整改后的相应技术报告或数据记录。验收未通过的，按规定追究相关单位与个人责任，同时作为新的问题重新立项进行整改。完成问题整改后，责任单位（部门）应将整改结果书面报送同级企管部门核备。

4.加强全过程的信息与沟通。公司要求各单位、各部门必须落实专人做好各类问题整改闭环管理相关基础工作，及时、全面、准确、客观地做好信息反馈及资料收集工作，规范填报《问题整改闭环管理统计表》；综合管理部门负责收集、汇总问题整改情况，建立健全问题整改闭环管理基础台账，编制问题整改管理分析报告。

5.考核与评价。公司对各专业、各单位的问题整改闭环管理工作情况按整改完成率、整改合格率、整改签证率和整改文件完整率等指标进行检查、考核和评价，并制定了严格、完善的考核程序。公司每年年底组织对各专业（部门）、各单位问题整改闭环管理情况进行综合评价，通报评价结果并统一纳入内控体系的例外事项管理范畴和公司管理创新奖评比范畴。公司还组织召开问题整改闭环管理总结分析会，从制度(程序文件)、流程及职能职责等方面提出改进建议，促进工作的持续改进。

应用效果

一是通过先进管理理念和工具的引进、消化和吸收，实现重大制度创新。《问题整改闭环管理规定》的发布，标志着公司在制度创新方面取得重大进展，尤其是在问题管理领域，使过去更多地依赖于经验和习惯的管理模式向制度化、规范化的方向转变，也为公司今后继续引进好的经验和方法以及实现与公司的实际有机结合等方面，起到了重要的示范作用。

二是丰富和发展了适用于公司的管理方法体系，发挥了程序导向作用。通过建立科学、简洁、适用的管理制度，公司进一步规范了问题管理的程序和方法，建立了一套完整、明确的管理流程和工作标准，促进各单位、各专业系统加快建立从问题发现到整改、从立项到销项的全过程的管理闭环，使公司范围内的问题管理工作迈入规范化、程序化的运行轨道。

三是实现了对问题管理全过程的有效监控，构建了立体监督格局。按照“直线责任、属地管理”的要求，通过推行问题整改闭环管理责任制，各单位、各部门的角色定位、责任分工等进行了明确和细化，构建了多层次、全方位参与、上下联动的立体监督格局，实现了问题整改全过程的“可控、可靠、可持续”，消除了管理死角。

四是切实促进了现有管理工作的持续改进，提升了管理效率和水平。通过建立健全良性的激励约束机制，发挥了相关责任主体在问题管理工作中的主观能动性。各单位、各部门及时总结经验，系统修订相关制度、标准及业务流程，在工作中做到举一反三，从而促进了对现有管理工作的持续改进。以安全领域的问题管理为例：经统计，2012年上半年，公司通过开展各类施工现场安全管理以及安全环保隐患治理等检查发现问题143项，与去年同期相比较，问题数量下降40%以上，问题重复发生率下降到10%。目前，上述问题已全部进行了整改，整改完成率和合格率均达到100%。

创新技法

问题整改闭环管理包括两个关键要素，即：问题管理和闭环管理。问题管理（Management by Problem，MBP）是以解决问题为导向，以挖掘问题、表达问题、归结问题、处理问题为线索和切入点的一套管理模式；闭环管理又称PDCA循环管理，最早由美国质量统计控制之父休哈特提出的PDS（Plan Do See）理论演化而来，经美国质量管理专家戴明改进成为PDCA模式，它是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作方法，也是体现科学认识论的一种固有管理手段和一套科学的工作程序，广泛应用于企业管理的各个方面。

问题整改闭环管理的核心是问题管理，即运用持续不断地提出问题的方式进而循序渐进解决问题的管理模式。而闭环管理是问题整改所应遵循的科学程序，问题整改的全部过程，就是问题整改计划的制定和组织实现的过程，这个过程必须按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转。

西南油气田所建立的问题整改闭环就是基于“PDCA”的原理，将各单位、各专业系统出现的各类管理问题，建立从立项到销项全过程的问题整改管理闭环。其目的在于强化对各类问题的有效管理，建立健全从问题发现到整改、从立项到销项的全过程的管理闭环，通过对发现的问题按照轻重缓急，抓住关键、持续改进，解决制度、流程、职责、执行等各层面存在的问题，从而切实提高管理执行力，确保各项生产经营活动持续、稳健发展。

启示与思考：忽视问题，是最大的问题

通过西南油气田公司的管理实践，我们可以得出以下几点启示：

一是从实际出发，把问题作为切入点，从问题开始进行管理，比头痛医头，脚痛医脚，更能体现标本兼治、持续有效。二是问题总在发展，解决需要动力，用平常心寻找问题是不够的，要用挖掘问题的态度和方法，才能准确、到位地发现问题，并且过滤假问题，解决真问题。三是不会分析问题、解决问题、监控问题，对问题视而不见，表明管理的能力上“有问题”。四是只有正视问题，直面问题，学会运用问题管理的方法、手段和工具，打通专业管理或部门管理之间的鸿沟，避免事件发展成事故，防止问题演化为危机，才能有效地提高管理水平。

老子曰：“其安易持，其未易谋；其脆易泮，其微易散。为之于未有，治之于未乱。”意思是局面安定时容易保持和维护，事变没有出现迹象时容易图谋，事物脆弱时容易消解，事物细微时容易散失，因此需要从事情萌芽未发之前开始着手，在祸乱没有发生时就防范。这句话充分说明：每一个问题都包含导致失败的根源，也孕育着成功的种子，发现、培育，以便收获这个潜在的成功机会，这也是问题管理的精髓。