金志国：11载青啤掌门卸任

| 赵卓 |

金志国：11载青啤掌门卸任

| 赵卓 |

“金总辞去董事长的事情很突然，但他确实太累了，十几年来身体透支得厉害。”一位青岛啤酒的中层领导感叹道。

6月28日，金志国宣布辞去公司董事长职务的同一天，备受瞩目的“2012中国500最具价值品牌榜”在北京发布，青岛啤酒以631.68亿元品牌价值，再次蝉联中国啤酒第一品牌，成为给这位青啤老帅最好的离职礼物。

而辛苦的工作，身体的透支，换来的是青啤公司自2001~2011年，啤酒销量由251万千升提升至715万千升；公司销售收入由52.77亿元提升至227.9亿元人民币；青岛啤酒进入“世界品牌500强”；成为世界第六大啤酒厂商；青岛啤酒也被龙永图称为“中国唯一的国际品牌”。金志国，亦演绎了从一个洗啤酒瓶的工人到执掌青啤帅印的传奇人生。

狼性金志国

1956年出生的金志国选择在自己56岁这年辞去青岛啤酒董事长职务。

在青岛啤酒回复给记者的邮件中写道：基于青啤公司目前法人治理结构和系统力建设已基本建立并进入良性可持续发展轨道，为营造管理团队的成长空间，建设人才成长梯队的需要，以及个人身体健康原因需进行系统治疗以作调整，金志国先生提出辞去公司董事长的职务。董事会接受金志国先生不再担任公司董事长的请求，并一致同意聘请金志国先生担任公司名誉董事长及首席顾问。

金志国，1956年7月生，中共党员，第十、十一届全国人大代表，高级经济师，是享受国务院特殊津贴的专家。2001年8月就任青岛啤酒股份有限公司总裁，2008年6月就任青岛啤酒股份有限公司董事长。2012年6月28日，金志国宣布辞去青岛啤酒股份有限公司董事长职务。

青啤公司对金志国先生担任公司总裁及董事长11年来，推动公司整体竞争力和市场占有率持续提升所做的重要贡献表示充分肯定，对金志国先生发展壮大企业的卓有成效工作表示衷心感谢。

这或许是一种急流勇退，青啤前总裁彭作义也是在其56岁时因心脏病突然逝世，时任总裁助理的金志国出人意料地临危受命，接手了规模急剧扩大的青啤公司。

彭作义时代青啤疯狂扩张，曾在5年间吞下47家公司，厂房遍布17个省市，生产量由1996年的35万吨升至2001年的251万吨，而市场占有率也由1996年的3%升至2001年的11%，但由于青啤是独资经营的公司，并无母公司的财务支持，因此需独立承担收购重责。青啤在不断收购的同时，营业和管理费用亦不断上升，2001年，青岛虽已贵为全国最大的啤酒厂，但在低档的大众市场的亏损已达到7000多万元，大多数被收购的企业都存在着开工不足、产能被闲置的现象。

1995年12月收购的陕西汉斯啤酒就是青啤并购的一个典型。当时的汉斯生产报表是1000瓶，作为一家上千人的企业，意味着每人每天平均生产1瓶啤酒，汉斯资产负债率高达90%以上，市场占有率下滑至不到1%，青啤派到西安的总经理不到半年就被折腾回来，金志国也就是此时被点将成为汉斯啤酒的第二任总经理。

也是此时，金志国的狼性文化发挥得淋漓尽致。

刚到西安的几天，金志国百思不得其解：为什么堂堂的国营企业汉斯啤酒，会被民营企业黄河啤酒和乡镇企业宝鸡啤酒打得落花流水？金志国坚持在市场第一线了解情况，提出了“杀鸡扫黄”的口号，并在营销模式、品牌建设、激励机制等方面进行了全面改革。

金志国用了三年时间，重塑汉斯啤酒的品牌形象，在西安推出了汉斯2000，当年便获纯利5000万元，并牢牢占据了西北地区的高档啤酒市场。到了2000年，西安公司产销量近20万吨，贡献了青啤所购并企业的一半利润。

2001年4月份，金志国出任新成立的青岛啤酒北方事业部总经理，该事业部下辖汉斯、五星、三环等6家啤酒公司。其时，金志国手中的汉斯啤酒已经进入青海、甘肃、山西等区域市场，而在北京地区兼并的五星和三环，也将在北京、河北市场获得一定份额后，西进与汉斯品牌会合，形成青啤真正的“北方”概念。

在西北市场书写的传奇故事，也是在时任总裁助理的金志国之前排着十几位资深副总裁的情况下，金志国能临危受命接过青啤帅印的原因。

整合青啤

在一位熟悉金志国的朋友眼中，金志国执掌青啤的11年，有两件至关重要的事情，其一是进行内部整合，带领青啤实现战略转变的“软着陆”；另一件则是保住了百年青啤的民族品牌。

2002年，青岛啤酒在国内市场的占有率略高于10%，但是分散度相当高。由于前期青啤的快速扩张，成本增加，资金不足，青啤的边际利润在三大啤酒厂中表现最差，青岛啤酒2001年1.03亿元的净利润，尚不足1993年净利润的一半。由于负债率不断上升，银行因此不愿再借贷给青啤，企业陷入了失控的阴影中。

也是在2002年，华润雪花进入了收购大跃进时代，宁高宁携华润强势资本而来，并抛出了著名的“35只猫理论”，其时华润雪花在市场上收购一切可以收购的目标，不惜一切，宁高宁寄望35只收购而来的猫，未来能变成拥有合力的啤酒业之虎。啤酒业的收购兼并战进入巅峰。

此时的金志国，必须作出选择，面对华润雪花和SAB、AB等世界啤酒巨头的威胁，是继续扩张，以保住啤酒业老大的江湖地位，还是练好内功，再谋发展。

幸运的是，金志国选择了后者，上任后他提出“扩张与整合并举”战略，激进的青啤开始变得平静，青啤的口号也由做大做强变为做强做大，开始从“外部扩张”向“内部整合”做重大转型。

在收购的40多家啤酒企业中，只有1/3盈利，剩下的1/3持平，还有1/3亏损。为增加盈利，减少开支，青啤增持了一些表现较好的子公司的股权，而表现较差的，金志国则毅然注销他们。管理上，对这些企业大力地推行“本土化”：实行事业部制，划小范围管理，尽量使用当地的领导人。

同时，金志国在子公司内部认真推行青啤的管理模式以及企业文化，由青啤集团派出技术骨干与财务总监，以求在技术及财政等关键部门与青啤集团的标准统一看齐。

在外部市场做整合的同时，金志国也开始在青啤内部引入市场竞争机制，在他上台后的半年内，青啤8个事业部的总经理被换了7个，47家啤酒厂总经理也换了20多个。

北京大学光华管理学院教授张维迎曾这样述说金志国的青啤人生：“在金志国任期，青岛啤酒以‘内部整合’替代‘外部扩张’，通过规范管理制度，重塑企业文化，成功地整合了原本松散的青啤帝国，把青啤从计划经济体制下的‘狗’转变为市场经济中的‘狼狗’，并且以稳健的步伐走在‘双向国际化’的道路上。可以毫不夸张地说，金志国再造了青啤!”

摘自《时代周报》2012.7.5

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