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北京住总集团信息化之路

2012-09-07

中国建设信息化 2012年16期
关键词:广联达项目管理信息化

改革开放30年来,我国建筑业取得了飞速的发展,但与发达国家信息技术在建筑业普遍应用的现状相比,我国建筑业仍呈现出高消耗、高投入、低产出的状况,建筑业信息化工作可谓任重道远。

令人欣慰的是,当前我国建筑业中的高端企业,特别是特级资质企业,已经取得了阶段性的成果。在住房和城乡建设部公布的2011年再度就位的房屋建筑工程施工总承包特级资质企业中,北京住总集团有限责任公司、江苏省苏中建设集团股份有限公司等一批企业,先后凭借优质的信息化管理水平,成为新《施工总承包企业特级资质标准》颁布以来,率先荣膺此资质的建设施工企业。这标志着我国建筑行业信息化迈上了一个新的台阶,而众多建筑施工企业也将在特级资质标准的推动下,逐步转型升级从而加快我国建筑行业信息化建设的前进脚步。

北京住总集团作为一家跨地区、跨行业、跨所有制、跨国经营,并荣膺“全球225家最大国际承包商”之列的大型企业集团,要想全员跨入信息化时代,其难度可想而知。回顾北京住总集团信息化应用全过程,集团总经理助理吴小杰表示,取得成效的关键在于项目管理信息系统的应用深

入到工程最核心的成本管理,实现了集团范围内项目经营工作的程序化、标准化,进一步使项目生命周期前后打通、业务线前后打通、业务之间横向打通、上下级之间纵向打通。北京住总集团正是通过信息化管理解决了以往快速扩张和分散管理带来的种种问题,从而走上了集团信息化建设的康庄大道。

困境,基于分散管理

尽管中国拥有世界上最大的建筑市场,但建筑行业信息化管理水平尚处于初期阶段,10%的普及率与发达国家高达90%的普及率相去甚远。相关资料显示:我国建筑行业中已经开展信息化建设工作的企业约占总数的45.83%,大多数企业的信息化建设工作还停留在事务处理和信息处理阶段。

北京住总集团信息化水平一直在建筑行业名列前茅,信息化基础设施已初具规模。集团总部人员已达到了人手一台计算机,各项目部均配备电脑五台以上,联网率高达100%。集团总部90平米功能完善的机房、68套网络基础设备以及60兆网络出口带宽,确保了集团日常信息化办公的有序运行。

然而由于信息缺乏集成,导致实际工作中存在大量问题。在成本管理过程中,同一项业务要经由不同部门同时进行处理,屡屡因口径不一导致输出结果相异,同时成本分析严重滞后、不能及时准确发现成本管理中存在的问题及原因,日常办公中更存在大量信息不对称、信息遗漏、信息滞后、过程与结果管理总呈现“不畅通”等现象。此外,在项目衔接上,由于过分强化职能管理,忽略流程管理,造成集团部门之间壁垒较多,项目管理人员经常陷身于重复的常规事务,不能将时间精力集中在项目策划上。种种瓶颈使得项目经理缺乏全员成本控制意识与信息意识,过多地依赖个人经验,最终让企业的实际经营意识与市场经济要求的经营意识差距较大。

这一切让北京住总集团意识到:“企业要实现信息化,需要一个长远的规划,要有一个发展战略,更要有一个系统、全面的管理思路”。由此,北京住总集团决定邀请专业厂商与专家参与到企业信息化建设工作中来,以求彻底解决这些问题。

默契,来自谋而后定

在决定启动集团层面的项目管理信息化建设之前,住总集团广泛、深入考察了国内外项目管理软件厂商之后,最终选择了在第一轮特级企业信息化角逐中并没有抛头露面的广联达公司。

广联达公司多年来一直关注于建筑领域的信息化建设,对施工企业的管理水平和现状认识深刻,在成本管控核心业务方面具有全国领先优势。同时广联达在业内良好的信誉和服务,可以规避项目管理信息化建设过程中经常遇到的软件不适用、软件服务不到位问题。这些优势使广联达在众多软件厂商中脱颖而出,成为住总集团的信息化建设软件供应商。

在集团信息化建设过程中,住总集团与广联达公司达成一致,认为:信息化从根本意义上说是企业的一场变革,信息化建设的过程是企业管理理念、管理方式变革的过程。企业内部无论整合决策体系、执行体系,还是管理流程、运行方式、沟通方式,或者企业管理习惯、员工行为,都应该借由信息化运行平台使其发生根本性变化。

基于这一理念,北京住总集团把项目管理信息化工作定位为“一把手工程”,董事长亲自挂帅担任信息化领导小组组长,针对管理信息化实施过程中特别容易出现的系统各自为政、系统衔接与冲突部分没有专人协调导致实施效果有限的情况,明确各专业系统职责,全面调动基层单位、特别是项目经理对信息化工作的重视,全面推进实施效果。

专业,全面确保实施

企业一把手坚定信心、以足够魄力并高度关注全程参与,使信息化建设工作事半功倍,而广联达公司专业的实施能力,也成为企业信息化建设成功的基石。

在企业信息化建设工作中,广联达公司结合多年行业项目实施成功的经验,借鉴了国内外知名软件公司实施方法体系,将自身在管理软件实施方面的丰富经验,结合住总集团的发展规划与现状,具体落实到住总集团信息化实施进程中。在方法论的指导下,按照统一思想,立足现状、分析需求、确立蓝图、理清顺序、系统测试、试点验证、全面推广的八个步骤对信息系统的范围、流程、表单做了系统的梳理和验证。

需求和软件开发阶段是实施关键,这个过程中住总集团调集了集团、二级公司、项目部70名精英组成的专家团队,形成十二个模块组,广联达公司则派出了由项目管理事业部总经理、公司技术总监、实施总监、业务建构师、系统架构师、需求顾问、开发人员、测试人员组成的实施组、业务咨询组、技术支持组,成员多达60人。在长达6个月的时间里,住总集团与广联达公司项目小组一起以5+2、白加黑状态工作,强大的专家阵容有效的保障了产品的质量,最终实现了系统和管理流程的有效融合、系统与以成本核心的业务融合、系统与住总集团管理模式的融合。

企业信息化系统实施期间,广联达公司组成70多人的专家团队,先后为住总集团培训近4000人次,培养出近100人的讲师团。后续二级公司内部推广期间,讲师团发挥了讲解、问题解答以及数据检查的工作,保障了企业信息系统的有效运转。

提升,对需求深刻把握

其后的运行阶段,住总集团为持续强化搭建了相关组织、配套了相关制度,并且逐步通过业务替代来展开后续的信息化工作,广联达从产品、渠道和服务基于对建筑施工企业需求的精准把握优势也体现出来,项目管理信息化应用效果全面呈现。

首先,实现了从预算收入、实际成本支出核算与分析的全面统一。项目管理信息化系统通过统一科目字典,统一了预算收入和实际成本支出的语言,使成本分析真正了有了对比的基础条件。

其次,通过“责任成本区域”方式,实现了全员责任成本概念。在方案设计过程中,将“成本管理”子模块纳入合同、物资、劳务、分包等各个管理模块中。全员参与经营管理的结果是提高了项目整体成本效益,同时项目人员整体素质也有潜移默化的提升。

再次,通过合同管理模块信息系统,在一定程度上杜绝了“无合同进场施工”、“无合同付款”现象的发生,规范了“先与甲方签订施工合同,项目部再进场施工”的要求,基本杜绝 “无合同付款”现象的发生。同时,在现场材料控制方面,通过信息化数据初步实现了材料科学调配,能够及时满足生产需要,且避免了周转材料的重复进场。

最后,实现了租赁周转材料的控制和核算。使用工程项目管理信息系统后,此部分核算化繁为简,操作人员只要在系统中从租赁计划-合同-进场-出场-停租-报损到最后租赁结算中按实际工作要求准确输入,就可以生成租赁结算报表。这不仅让租赁周转材料核算准确快捷,更重要的是材料人员可以随时与租赁厂家核对数据,占有了核算主动权。

结语

未来建设工程企业的信息化发展,需要企业根据自身发展战略和管控模式,围绕核心业务进行信息化建设,走“专业+集成”的路线,实施过程紧抓变革管理和项目管理这两个关键,脚踏实地的规范项目管理流程。在信息化实施过程中形成一线的实际应用习惯,这样才能抓住企业管理升级以及信息化的核心,真正实现长远发展。

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