建筑项目进度管理探析

睢中孝

【摘要】为了使建筑项目按时保质地交付使用．避免延误工期给各方带来的经济损失施工企业在项目施工中一定要做好进度管理工作．制定科学合理的进度计划。本文介绍了建筑项目进度管理的涵义，提出了加强建筑项目进度管理的有效策略。

【关键词】建筑项目进度管理有效策略

中图分类号：G267文献标识码：A 文章编号：

项目进度管理是指项目管理者围绕既定的目标工期要求编制计划，通过对进度影响因素实施控制及各种关系协调，综合运用各种可行方法及措施，及时分析进度产生偏差的原因并在此基础上不断进行调整，实施过程中要经常性地检查和核查计划的实际执行情况，随时对不恰当的计划进行修改直至工程竣工并顺利交付使用，努力将项目的计划工期控制在事先确定的目标工期范围之内，另外成本控制和质量目标的控制也必不可少，在此基础上努力缩短建设工期。

一、建筑项目进度管理的涵义

1、项目进度与成本、质量的关系

在建筑工程施工过程中，项目成本是随着项目进度的加快而增加的。进度快慢的改变将直接影响人力、材料以及施工机械的投入量。例如在某工程项目中，为了加快工程进度，多家施工单位同时参与开工。因为大多施工单位都承建的单体工程，虽然投入了大量的周转材料和施工机械，但是利用率却很低，施工人员也很难形成流水作业，造成经常窝工的现象。到竣工时，虽然大大加快了项目进度，但多数施工单位的施工费用都增加了许多，有的甚至出现了亏损现象。在一般情况下，用于工程实体的直接费是随着项目进度的加快而增加的，但投标承包工程却不同。自从国家对建筑材料实行价格放开以后，各地材料价格都开始不断上涨。而在投标承包工程中，由材料涨价而引起的价差都由施工单位承担，所以在这方面，加快工程进度可以降低材料成本。

一般情况下，对工程的质量要求越高，会导致项目进度的减缓。但如果施工单位采用新工艺、新技术和新设备，并进行合理高效的管理水平组织施工，不仅能够提高工程的质量，也可以加快工程的进度。若不顾及施工人员的技术好坏、一味的加班加点来加快工程进度，会对工人带来巨大的工作压力，进而影响产品的合格率，造成工程质量的不稳定。若再进行修补措施，只会进一步阻碍工程进度。例如某施工单位为了赶工，在施工阶段大量的招收当地劳力进行日夜的加班加点。本来工人的技术水平就差，而且施工单位对现场的质量管理工作也不到位，最后导致工程质量的不合格，不得不进行返工修改。不仅延误了工期，也使施工单位的信誉受到了影响。

2、建筑工程施工进度的影响因素

建筑工程施工项目的进度受多种因素的影响，具体包括人为因素、技术因素、资金因素、气候因素和外部环境因素，等等。但通常对进度影响最大的是人的因素。

（1）没有充分认清项目的特点与项目实现的条件。如没有做好充分的工程前期策划工作对政府资源的掌控能力不足，相关地址、文物勘察没有做好相应的前期了解等因素都是制约施工进度的主要因素。

（2）项目管理人员的失误。如项目组人员未制定有效可行的进度计划，并未按设计规范或技术要求来控制施工．造成质量、安全问题，而引起返工延误进度；从而无法在进度计划控制范围内有效的达到质检、安检的过程监督检查。

（3）施工阶段的进度管理工作不力，这会直接影响到施工项目的进度。

（4）外部突发事件。如战争、地震、洪水、重大工程事故等不可抗因素。

二、加强建筑项目进度管理的有效策略

1、设定工程项目进度管理的标准

工程项目进度管理既然以项目的建设工期为管理对象, 那么工程项目进度管理的成效就必然由项目建设工期控制的有效程度来表征。由于没有标准也就无所谓控制, 因此工程项目进度管理必然首先要求设相应的控制标准, 这就是目标工期。施工承包企业在目标工期的确立过程中通常作出以下几种选择。

（1）以预期利润标准确定目标工期。在市场经济条件下, 施工企业总是要以承包一项工程任务可以取得的预期利润为判断准绳, 以决定是否参与这项工程的投标竞争。而一旦取得了工程承包合同, 施工企业将动用其技术管理力量并全面投入人力、物力、财力从事施工生产活动, 直至最终形成质量合格的建筑产品, 其目的就是为了实现上述预期利润, 但它并不是一个与工程进度无关的孤立过程。事实上施工企业不能在工程项目的建造过程中保持其必要的施工进度水平则可能引起企业生产流动资金超期占用、利息增加、人员工资和机械使用费用加大,以及向业主支付误期损失费等现象的发生, 从而导致企业在该工程建设项目上的预期利润无法实现。由此可见, 施工企业的预期利润目标是目标工期取定的一个重要决定因素。实际上在工程项目进度管理事务中, 施工企业常常需要由预期目标利润来推算目标工期的取值。

（2）以费用工期标准确定目标工期。施工企业在确定目标工期时往往并非只是单纯求快。由于工程进度过快, 将会因为赶工增员或采用超常技术措施或大量使用机械化设备从而造成工程总费用的不合理支出, 施工企业常常在工程进度管理过程中努力追求一个费用最低工期并以其作为目标工期。在这里, 目标工期的“工期短”、“费用低”两重属性成为工程项目管理的一个复合性控制标准。事实上, 由于工程费用中的直接工程费随着工期缩短而增加, 其间接费却随着工期缩短而减少, 这样在工期取不恰当的情况下, 直接工程费和间接费之和的工程费用将会较少: 工程网络计划技术中将寻求这一恰当工期的过程称为工期费用优化, 相应使工程费用达到最小取值的该恰当工期则被称为“费用最低工期”。显然施工企业以费用最低工期作为工程项目进度管理过程中的目标。是保证以最低的工程建造成本完成工程承包任务的追求。

（3）以资源工期标准确定目标工期。工程项目进度管理过程中, 施工企业的进度计划将根据施工过程中实际可以调配的劳动力、施工机具设备、建筑材料、构配件、半成品、资金的具体状况决定。为此, 企业时常面临的一个重要问题是在资源供给受限的情况下如何使工期达到最短。这一问题的实际解决过程便是施工企业确定目标工期的过程。因此“资源限定”和“工期最短”的两重属性同样构成了工程项目进度管理的一个复合性控制标准。施工企业将其作为工程项目进度管理中的目标工期能够最大限度地避免工程建造过程中由于一种或多种建设资源供给受限而导致的工程延误, 从而保证企业不致因此陷入被动。

2、采取积极有效的措施

(1)建高效团队, 实施科学管理。如果项目组织成员工作效率低下, 组织机构臃肿, 成员之间缺少合作精神, 团队意识淡薄, 人员流动频繁。就不能够充分发挥个人才能和潜力, 出现1+1< 1的情况, 这样在人力上和组织上就不能够保证项目的顺利实施, 不能对施工现场实施有效的管理,后果是很严重的。所以有必要在项目开始时就选择建立一支高效的项目团队——包括项目经理部的领导和主要成员。现代社会的竞争主要是人才的竞争,在施工企业的项目经理部也不例外, 要做到人尽其才, 把能否顺利实现项目目标作为团队成员的最高目标。加强成员彼此之间的合作, 培养团队精神, 构建团队文化, 发挥团队知识。有了高效的团队, 在运用国内外先进的项目管理模式和管理方法, 实施标准化、程序化作业。制定各项规章制度, 规范团队成员的行为。在进度管理上以项目经理为进度目标责任中心, 对进度目标合理分解, 使责任分配到人。制定严格的考核体系, 对成员进行有效的激励。在管理理念和管理手段上下功夫, 向管理要进度要工期。营造一个积极的工作氛围, 保证进度目标的实现。

(2)以进度计划为主, 制定其他计划。进度计划的制定是进度管理中的重点工作, 计划定得好不好直接关系到后续各项工作能否顺利开展。很多承包商在开工前并不重视计划, 为了满足合同工期, 草率的编制了一份施工进度计划。在满足了业主的要求以后, 计划就搁在一旁了, 更谈不上用计划来指导今后的工作。导致后面的工作杂乱无序, 无法有效开展。因此在工程开工前, 承包商一定要编制一份详细的、经过论证可行的进度计划。以施工进度计划为主, 制定其他的劳动力和材料供应计划、机械设备需求计划、采购和租赁计划、质量控制计划、安全环保计划、资金供应与支付计划等。

(3)制定一个切实可行的工程计划, 进行项目进度计划的检查与评价。这个计划不仅要包含施工单位的工作, 更重要的是要包含业主的工作、设计单位的工作、监理单位的工作, 以及充分考虑与施工密切相关的政府部门的工作的影响。建设方根据各方计划, 合理拟定现场工程项目总计划, 再反馈各方实施, 并及时听取各方意见,及时调整。

总之，建筑工程项目进度管理是保证工程顺利进行的全面综合性管理工作。施工单位需要用科学有效的方法对工程项目的进度进行管理，这也是保障进度目标得以实现的基础。由于工程进度与工程的成本、质量有密切的关系，所以要在保证工程成本、质量的前提下对工程进度进行有效的控制。

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