浅谈企业员工能力素质模型建设与培训体系搭建

贺雅洁

中图分类号：C29文献标识码：A 文章编号：

二十世纪九十年代，人类社会进入了知识经济时代，企业竞争的焦点不仅是资金、技术等传统资源，而是建立在人力资本基础之上的创新能力。同时经济的全球化发展使得企业间的竞争范围更加广泛，市场变化速度日益加快，面对这种严峻的挑战，企业必须保持持续学习的能力，不断学习先进的技术和管理思想，才能在广阔的市场中拥有一席之地。

一、能力素质模型的概念

能力素质是个体的一种潜在特质，它与一个人在工作中或某一情境中所表现出的与绩效关联的有效的或高绩效的行为有着明显的因果关联。简单的说，它可以预测一个人在一般的、常见的情境下和在一个持续的、特定的时期内的行为方式、思维方式。能力素质模型则是指担任某一特定的任务角色，所需要具备的能力素质的总和。

二、能力素质模型建设的意义

从企业的维度来看，将能力素质模型作为员工能力的标杆是企业战略执行力提升的一个重要保证，这个标杆必须首先能支持你公司未来的发展战略，它应当与你公司战略核心能力紧密相联，并与其它管理系统共同协同来影响企业的战略执行力，员工的技能与专长是企业战略核心能力在人力资源上的一个折射。

从员工的维度来看，能力素质模型为他们指明了个人能力应当发展的方向，它为你员工实现自己的工作目标提供了能力改进的建议，员工在上级主管的指导下根据能力素质模型的要求，制定自己未来的学习发展计划，通过自身能力的不断提升来提升自己的个人业绩，进而驱动公司整体的业绩；同时能力素质模型也为员工的职业发展提供了帮助。

三、 能力素质模型的应用范围

素质模型的应用领域非常广泛，它是整个人力资源管理框架中的关键环节，它将企业战略与到整个人力资源管理业务紧密连接，能力素质模型作为人力资源管理的一种有效的工具，广泛应用于人力资源管理的各个模块中，如员工招聘、员工培训、员工发展、绩效评估等。

1、企业战略决定能力素质模型，也就是说设计能力素质模型必须以企业使命、愿景和战略目标为基础，以确保员工具备的能力素质与组织的核心竞争力一致，为企业的长期目标服务。

2、企业战略导出的能力素质模型被用于设定个人绩效考核指标中的能力指标，它与业务指标相结合形成完整的绩效考核指标，因此企业战略被细分为个人能力发展目标用于个人绩效考评。

3、针对各个岗位的能力素质模型决定了人员配置所需满足的资质要求，有利于选择和任用合适的人员。在企业招聘时，根据能力素质模型考察应聘者对一些关键能力的学习和掌握的潜质以使他们进入公司后，有能力更好地为完成企业战略目标而努力。

4、能力素质模型为员工的发展作出明确的指导，公司可以根据能力模型制定员工技能发展路线，并根据个人能力模型要求的技能和知识为员工设计培训课程。

5、在制定薪酬及激励机制时，对各个岗位的能力素质要求决定了该岗位的基本薪资水平。通过对能力素质不断评估，以确定员工基本薪酬提升和职位晋升机会。

四、员工能力素质模型搭建方法

通常我们从能力素质的适用范围，将其分为核心能力素质和专业能力素质。其中，核心能力素质主要是针对组织中所有员工的、基础且重要的要求，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位；而专业能力素质则是依据员工所在的岗位群，或是部门类别有所不同，它是为完成某类部门职责或是岗位职责，员工应具有的综合素质。一个核心能力素质的表现形式可能是通用的，也可能是有差别的；同样一个专业能力素质也有可能是通用的，也可能是有差别的。

因此，在员工能力素质模式建设过程中，应重点从以下几个方面入手。

（一）能力素质模型目标与标准

首先，明确当前企业高层领导关注的焦点和人力资源管理的核心问题，明确企业期望的最终结果是什么。同时，对企业目前的业务和行业特点进行深入分析，明晰企业发展战略、业务策略、企业文化、核心价值观以及员工的理解和认可状况，使得工作的重点能够放在核心能力和关键行为上，确定适合企业的能力素质模型。

其次，根据岗位的具体要求，在从事该岗位工作的员工中，分别从高绩效和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行分析研究。分析方法可以综合运用行为事件访谈法、专家小组讨论法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和实地观察法等获取样本有关能力素质特征数据。

（二）能力素质模型搭建方法

1、模型分类

通过各种方法分析的结果，总结提炼能力特征，通过对不同能力特征在调查分析中出现的频次进行分析对比，找出不同特征和绩效结果的关系及其影响的权重。在清晰定义能力、能力级别及各级具体行为描述的基础上起草出能力素质模型。

2、模型确认

通过面对面评估确认到多个评估人试用，最后进行完整的心理测试，完成评估和确认能力素质模型。对不同性质的能力采用不同的方法评估：全员核心能力按照员工不同行为方式的表现频率进行评估；序列通用能力按照员工不同行为方式的表现频率进行评估；专业技术能力由经理/专家根据专业技术能力模式评审确定。

3、模型使用和完善

能力素质模型建立之后，要和人力资源管理的各项工作进行衔接，并通过沟通、交流和培训向公司各个层级的员工宣贯、推广，打消员工的顾虑，获得理解和认同，以保证设施的效果。及时取得反馈，对发现的问题做必要的改进。通过选取最初确定的绩效标准，对能力素质模型进行不断检验和完善，以保证其效度。

五、员工培训体系建设与搭建

培训作为人力资源再生产的重要方式，社会和企业共同承担着教人、育人的重要职责。如何才能够建立适合企业发展、员工需求，实现企业与员工共同成长的有效的培训体系，成为企业发展的重要内容。

培训体系是否有效的判断标准是该培训体系是否能够增加企业的竞争力，实现企业的战略目标。

建立有效的培训体系应遵循以下几项原则：

1、理论联系实际、学以致用的原则

员工培训要坚持针对性和实践性，以工作的实际需要为出发点，与职位的特点紧密结合，与培训对象的年龄、知识结构紧密结合。

2、全员培训与重点提高的原则

有计划有步骤的对在职的各级各类人员进行培训，提高全员素质。同时，应重点培训一批技术骨干、管理骨干，特别是对中高层管理人员。

3、因材施教的原则

针对每个人员的实际技能、岗位和个人发展意愿等开展员工培训工作，培训方式和方法切合个人的性格特点和学习能力。

4、讲求实效的原则

效果和质量是员工培训成功与否的关键，为此必须制定全面周密的培训计划和采用先进科学的培训方法和手段。

5、激励的原则

将人员培训与人员任职、晋升、奖惩、工资福利等结合起来，让受训者受到某种程度的鼓励，同时管理者应当多关心培训人员的学习、工作和生活。

企业要快速建立素质模型，关键是要找到影响工作绩效出众的一类人的“DNA”，并对其进行生动的描述和有效的应用，让素质模型真正被理解。当企业导向能力素质模型，并有了一定的管理基础、理解能力及深度人事决策需求时，可逐步开发后期的基于素质的“人员评估体系”和“人员培训体系”，借助专业的测评工具和企业内部实践逐步掌握人才衡量管理的技术，积极探索基于能力的人力资源管理实践，从而真正提高组织未来的适应力。

[参考文献、注释]

[1]彭剑锋、荆小娟．员工素质模型设计[EM]．北京：中国人民大学出版社，2003．

[2]况志华、张洪卫．人员素质测评技术[M]．上海：上海交通大学出版社，2001．

[3]谢晋宇．人力资源开发概论[M]．北京：经济科学出版社，2002．

[4]王垒．组织管理心理学[M]．北京：清华大学出版社，2005．

[5][美]斯蒂芬．P．罗宾斯．组织行为学[M]．北京：人民大学出版社，1997．

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