施工企业精细化管理的最佳着陆点：0#台帐

2012-09-06

中国建设信息化 2012年14期

“十二五”期间国内建筑行业的竞争日趋激烈，在低价中标成为许多企业不得不做的选择后，中标项目是否能够管控好成本，是取得利润最大化的核心关键。

精细化管理就是企业在人力资源管理、物资管理、机械管理等各个方面进行成本控制，取得效益最大化的有效管理方式。这已经成为众多建筑施工企业的必然选择。精细化管理的内涵是：精确定位、合理分工、细化目标、量化考核。施工行业的精细化管理包括策略、组织、业务、营销、财务、资金等多个方面。我们今天针对其核心业务能力的精细化管理进行讨论。

要实现上述目标的精细化管理，就要求管理者首先对项目的各道工序和各个环节都规范清晰、有机衔接。但是施工项目多数规模大、周期长、人员多、场地分散，如何精细的管理每一个工序，每一个工作环节呢？多年来业界摸索并实践了多种管理方式，应用最广泛的包括工作分解结构（WBS）、工程量清单（PLS）。但这两种方式都还存在一定的缺陷，和其他行业的精细化程度相比，还处在比较落后的状态。

本文要介绍的就是一种新的管理维度：0#台帐。通过0#台帐，同时综合工作分解结构（WBS）和工程量清单（PLS）两个维度进行更细致的管理，建立最细节的工作包，从而在后续成本管理、进度管理、设备管理、物资管理中实现精细控制。经多家大型企业多年实践证明，0#台帐是施工企业精细化管理的最佳着陆点。

一、什么是0#台帐

要了解为什么0#台帐可以做到更加细致的精细化控制目标，首先介绍几个相关的概念：工作分解机构、工程量清单和0#台帐。

1、工作分解结构，即WBS（work breakdown structure）。

WBS是项目管理中通用的概念，在PMP中的标准定义为：工作分解结构是以可交付成果为导向的工作层级分解。其分解的对象是项目团队为了实现项目目标、提交所需可交付成果而实施的工作。工作分解结构组织并定义了项目的全部范围。也就是说，工作分解结构的目标是描述和细分项目成果或范围。

通俗一点来讲，就是把一个项目，按一定的原则分解成任务，任务再分解成一项项工作，再把一项项工作分配到每个人的日常活动中，直到分解不下去为止。具体到施工行业来说，工作分解结构即是根据施工图纸分解出的整个项目的工作范围。通常是树形结构，层层分解。每下降一层，表示对项目工作的更详细定义。也可以称为工序。

即工作分解结构的树形架构的层次为：项目→任务→工作→日常活动。

2、工程量清单，即PLS（Project List Structure）。

工程量清单是一种国际通行的工程造价计价模式，标准的名称为BOQ，即Bill of quantity。对于工程施工行业来说，这个名称不够精确，因此我们采用PLS（Project List Structure）称呼，即工程相关结构的清单列表。

该如何理解PLS即工程结构清单的概念呢，业内一般有三种解释：

①工程量清单是把承包合同中规定的准备实施的全部工程项目和内容，按工程部位、性质以及它们的数量、单价、合价等列表表示出来，用于投标报价和中标后计算工程价款的依据，工程量清单是承包合同的重要组成部分。

②工程量清单是按照招标要求和施工设计图纸要求，将拟建招标工程的全部项目和内容依据统一的工程量计算规则和子母分项要求，计算分部分项工程实物量，列在清单上作为招标文件的组成部分，供投标单位逐项填写单价用于投标报价。

③工程量清单，严格的说不单是工程量，工程量清单已超出了施工设计图纸量的范围，它是一个工程量清单的概念。

经过多年的摸索和实践，我们扩展了PLS的概念，给出第四种解释：

④工程量清单，是中标后将工程部位、性质以及它们的数量、单价、合价等列表表示出来，用于投标报价和中标后计算工程价款的依据，也用于项目组内部工作，以及后续计量的依据。

也就是说工程量清单不仅仅服务于招投标的过程，还可以继续服务于后续的项目管理、项目计量结算等过程。

3、0#台帐：

对于建筑行业而言，通常签合同的时候，业主提供的清单中数量、合价等数据都不是非常准确。中标之后，施工单位会根据图纸，并结合现场勘察，测量，根据施工部位，结合合同清单，重新作一次数据纠正，这是第一次数据纠偏，成为0#台帐。以后再变更，则称为1#变更，2#变更等。

本文所讲的0#台帐，和上述概念类似，但只取其工程量清单和工作分解结构的关系：即将工程量清单分解到工作分解结构上，形成一个更为精细的管理层级。即每个工作任务包都有对应的PLS和WBS，也可以分别按PLS和WBS汇总。

简单示例如下，工程量清单中有一条：挖土方1000方。工作分解结构中有两项：1号桩和2号桩。那么将1000方挖土方的量分配到两项WBS中，即形成：①1号桩挖土方580方，②2号桩挖土方420方。这就是0#台帐。注意这里强调的是WBS与PLS的映射关系。

0#台帐做到了精细化的任务分解，之后如何完成对成本精细化管理的支持呢？我们首先来分析下施工行业业务管理的重点和特点。

二、企业管控分析

我们首先来分析施工企业管理中最核心的问题，就是关于成本的控制问题。目前，施工企业对成本的管控可以分为三个不同的层次。建筑施工企业的常规管理方式是项目管理制。本文所讲的成本管控，也以项目为基础。

第一个层次：成本的总额管控（花了多少钱）

对于一个企业，一般在初级阶段管理都是比较粗犷的，管理人员对于项目成本信息的掌握仅限于预算总金额、实际总金额。即只对成本做到的总量控制，说到底也就是花了多少钱。但是这些成本是否合理，就无法判断。这个阶段所管理的内容比较简单，一般就是管理项目的合同金额、预算金额和实际金额。领导所需要查看的报表格式一般如表1所示：

表1 单位：万元

表2 单位：万元

第二个层次：成本的分类管控（钱怎么花的）

当企业的规模和管理水平提升之后，必然对成本管控提出更高的要求。管理者往往希望明确每个项目的成本是怎么组成的。也就是说需要明确钱到底是怎么花的。

施工企业的成本通常包括“工、料、机”，即人工、材料、机械三大部分。另外还会有一些工程税金与管理费，以及一些零星收入与支出。施工企业如果承接外包工程或者劳务分包项目，分包费用也会作为成本的一部分。

管理者需要了解这几大主要费用所占的比重是多少，以进一步加强对成本的管理和控制。在这个阶段，管理的内容开始相对明细。在预算金额和实际金额部分不再是简单的总额，而会根据成本的类别分别列出明细和汇总，领导所需要查看的报表格式一般如表2所示：

第三个层次：成本的去向管控（钱花到哪儿去了）

随着企业管理水平不断提高，最终会提出对成本的精细化管理要求。管理者不仅要知道成本的总额和分类组成，还希望进一步知道项目中哪些环节花费了哪些费用，这些环节又具体发生了哪些类别的费用。也就是说，管理者希望明确，钱花到哪里去了。

该如何定义项目中的环节呢？不同的企业、不同的管理模式、不同的管理目标，可以有不同定义和划分的方法。综合起来，大致如图1所示：

在图1中我们可以看到，对于工、料、机这三种成本，分析的维度有OBS，TBS，WBS，CBS，PLS，PBS等。该如何选择一种适合企业管理需要，又切实达到精细化的管理维度呢？我们再来宏观分析一下企业管理，所需要达到的管控需求。

施工企业业务管控的重点，包括以下几个方面：

1.及时掌握项目工程进度情况，产值收入情况。

2.及时掌握项目合同经营情况，实现以收定支。

3.及时掌握项目资金使用情况，作好成本管控。

所以，除了传统意义上的人、财、物的管控要求之外，进度，合同，成本，应该是施工企业最核心关注的三个问题。前面我们对成本管控这一个方面进行了深入的分析，现在从企业整体控制的角度来分析，需要将进度、合同、成本这三项内容综合起来进行管理。

图1

因为管理的侧重点不同、管理方式不同，通常而言，这三项工作是分属于不同的部门来管理的。长期以来，几个部门也往往是分别独立作任务的安排和管理，各个部门之间的协同依靠会议、电话、文件发送等方式，完全靠人工完成。因为数据之间没有直接关联关系，要保持大量数据的精准和一致，是一项不可能完成的任务。

信息化建设的基本要求是信息共享，数据关联。因此进度、合同、成本内容的关联互通，是衡量信息化成功与否的关键因素。如果在建立信息化之后，三个方面的数据还是互相隔裂，那就不能称之为真正的信息化，最多是电子化而已。

表3

三、为什么选择0#台帐

前面介绍了进度、合同和成本三大块内容是管理的重点，但是应该如何建立三者之间的互联关系呢？通过分析实际业务我们可以发现：无论是进度，还是合同或者成本，其核心都是与资源密切相关的。再深入分析各部分与资源的关系是如何建立的，就可以得到如下模型：

将图1、图2和图3结合来分析，在图1中显示的多个成本分析维度中，我们选择CBS，WBS，PLS是毫无悬念的。

图2是企业业务管理的模型视图，从图中我们可以看到，成本、进度、合同是企业管控的三个重要内容。从数据的角度来分析，与进度相关的是工作分解结构（WBS），与合同相关的是工程量清单（PLS），与成本相关的是成本分解结构（CBS）。成本、进度、合同对应的具体数据就分别是CBS、WBS、PLS，而资源的内容就是RBS，因此我们可以得到图三的数据视图。也就是说，对成本、进度、合同的管理，实际就是对CBS、WBS、PLS的管理。对企业的精细化管理，就是要实现CBS、WBS、PLS的协调一致和精准无误。

如果这三个部分都协调一致、精准无误，就如同确定了三角形的三个顶点，就可以实现精细化管理，就可以使企业管控非常稳健。但是在管理实践中，基于工程的灵活性、数据的庞杂行，要做到合同、成本、进度相对应统一基本是不可能的，至少在目前可预见的范围内是做不到的。

既然直接建立三个顶点之间的关系基本不可能实现，我们就要从中间的媒介来考虑了，这就是资源。选定资源作为中间媒介后，我们到底应该如何架构新的管理模型呢？我们需要优化管理模型。将三个顶点的关系简化为两个顶点的关系，之后再通过中间媒介和第三个顶点关联。

在施工行业的项目管理中，每个项目都会有详细的进度计划。比如说一个桥梁项目，某个月计划要完成一个桥墩的施工，这是最简单的一个月度进度计划。进度计划制定之后，配合进度计划会有一系列的计划的工作：

1.为了完成这个进度计划必然需要知道相关的资源需求，要多少人工？多少材料？多少机械？多少管理费用？这就会产生资源需用计划、分包计划，进一步产生材料采购计划，设备租赁计划等。

2.计划中工作排定之后，管理人员需要确定完成桥墩施工之后，可以向业主要到多少钱？这就是产值计划了。

图2 业务视图

图3 数据视图

3.在施工过程中，要做好人员的管理，材料的管控，机械的合理使用，以达到花最少的钱，产生最大的效益。这就会有成本管控的目标，即计划成本。

所以，我们可以这样归纳，施工企业，应该是“以进度为主线，合同为重点，成本为核心”的基本运作模式。既然是以进度为主线，即进度可以关联合同和成本，因此，进度应该成为新的管理模型中的一项。即WBS应该是管理模型中的一点。

表4

从另一个角度来考虑，管理者需要知道成本的分类组成。以实际施工项目为例：在建筑桥墩的过程中，打桩的时候，挖了30方土，共使用了一台挖掘机，5个劳务人员，20吨水。从这个简单的例子中可以看到，成本管控是目的，是结果，而不是过程。成本是不能用于控制过程的，所以，在精细化管控过程中，选择它是错误的。因此，管理模型中的最后一个因素应该是PLS。

还是以上述的示例分析，打桩工作是一项WBS，是一项工作。挖土方，就是工程量清单。使用的机械，劳务人员，以及水，就是消耗的资源。而成本，是所有机械、劳务人员、水在工作和清单中消耗的结果。这也完全契合了我们上面分析。所以，我们优化后的管理模型应该如图4所示：

在图4中我们可以看到，连接WBS和PLS的那条边，也就是工作分解结构与工程量清单的关系，就是我们所说的“0#台帐”。也可以理解为：成本管理结构树。

0#台帐的优点在于：

1.0#台帐同时从工作分解结构和工程量清单两个维度来对成本进行管控，比单纯从一个维度来管理，要精细和准确很多。

2.因为联接了工作分解结构与工程量清单的关系，在一定程度上统一了工程部门与合同部门的事务，结束以前部门互相独立运作的局面。

3.由于都同时与资源相关，可以再从资源的角度，对成本进行分析，更有助于管理决策。

这也就是为什么说0#台帐是精细化管理的最佳着陆点。

图4 优化的管理模型

四、0#台帐如何实现成本管理详解

从图4中我们可以看到，WBS和PLS是0#台帐的管理维度，0#台帐和成本的关联是依靠资源作为中间媒介的。任何工作任务都需要消耗工、料、机。而这个工、料、机就是成本的核心组成。因此，我们只需要将工、料、机的成本，分摊到0#台帐上去，然后再按0#台帐的维度，进行成本归集，这就实现了成本的精细化管控，就可以实现我们前面介绍的成本管控的第三个层次。

通过上述的工作，我们就可以实现第三个层级的成本管控的目标。这个结算的报表将是针对某个具体项目的，此时报表的格式一般表3所示。

完成以上成本的分析后，我们就可以根据需要灵活的实现WBS与PLS的单独分析(如表4)。

由此可见，使用0#台帐的管控模式，可以实现第三层次成本精细化管理的要求，也同时可以满足成本第一、第二层级的管理要求。