建好“一套账”实现项目管理“千里眼”

◎ 浪潮集团 陈 超

本刊记者 赵 攀

江苏省苏中建设集团股份有限公司是首批国家房屋建筑工程施工总承包特级资质企业，拥有对外签约权。公司成立于1949年2月，1998年12月进行了产权制度改革，经江苏省人民政府批准、省工商局注册登记，成立了规范的股份公司；1999年6月，江苏省苏中建设集团成立。公司现有净资产4.0亿元，员工44175名。多年来，公司充分发挥自身优势，成功跻身上海、北京、南京、沈阳、广东、山东等26个主要国内市场和俄罗斯、中东等国际市场。先后承建了上海五道口商务广场、北京皇冠大厦等一批大体量、高难度的标志性工程，连续五年列入中国大企业集团500强，2006年位列ENR中国承包商60强第17名。

信息化是企业管理体系的坚强地基

目前苏中建设集团的工程已经覆盖到了全国各地，工程项目俯拾皆是，但苏中建设集团并没有因此自满。苏中建设集团在全国下辖十几家分公司，几百支施工队伍，如何有条不紊的管理好各个项目的人、财、物，始终是苏中建设集团的发展大计。“企业想快速发展，过程管理一定要跟上”苏中建设集团财务总监朱晓强道出了自己的想法，他认为，企业遇到问题不能总是事后分析总结，更应该进行过程的监督与控制。充分的过程管理，才能保证企业平稳的成长，而信息化是过程管理的最佳工具，也是整个企业管理体系的地基，这个地基打不好，苏中建设集团的发展道路就很难走的更远。“苏中建设集团的信息化一定要成为企业管理体系的坚强地基”朱总显然已经对企业管理信息化有了深刻的认识，这一观点也随后在住房和城乡建设部最新发布的《建筑企业资质认定标准》中得以体现。

自2007年开始，信息化已成为了评估建筑企业资质的标准之一，国家也意识到信息化对建筑企业管理的巨大作用。事实上，苏中建设集团的信息化愿望由来已久，它既是对企业内部管理的明察，也是对信息化规律的应用。2006年，苏中建设集团根据多年对企业信息化的深入考察与理解，决定先从“钱“的信息化开始。因为“钱”是企业的血液，钱从哪里来、到哪里去，必须要看得清楚，管得细致，“钱”管不好，企业就会贫血，企业的运行效率就会降低。在认识到这一重要性后，朱晓强在众多企业中发现了最符合苏中建设集团要求的软件，“浪潮的‘一套帐’集团财务管理模式，与建筑集团企业的核算特点非常接近，是苏中建设集团最想要的，在浪潮第一次来做售前的时候，我们就动心了。”朱晓强很坦率的笑着说。

2006年底，苏中建设集团正式与浪潮集团签约，由浪潮为苏中建设集团打造“一套账”模式的集团财务信息化系统。项目实施前，浪潮首先结合苏中建设集团的战略需要为公司规划了信息化的路线图。

信息化建设历程

规划先行是信息化建设成功的真理之一。项目伊始，苏中建设集团首先对公司的未来进行了全面的评估，对于企业未来若干时间内的市场变化趋势、企业规模的增长、管理体系的未来变革，均作了大量的分析。以下是苏中建设集团与浪潮共同规划的信息系统的结构与目标。

在信息化目标上，朱晓强非常重视服务于决策层的BI系统建设。在朱晓强看来，战略是企业生存发展的关键，而战略的制定有赖于信息系统的有力支撑，因此决策层对信息化的理解、支持，并最终的充分应用，才能使企业的信息化建设真正服务于企业的发展。

实施系统包括 ：账务、报表、合并报表、现金流量表、工资、固定资产。

经过3个多月的实施，首期集团财务项目成功验收。通过浪潮ERP集团财务系统的实施，苏中建设集团对公司的基础数据与财务流程进行了重新的整理与规范，建立了“一套账”的集团财务管控模式，期望中的信息化成效开始逐步展现出来。

通过实施“一套账”的集团财务管理模式，苏中建设集团不仅可以实时高效的进行报表的合并，而且各分公司的帐务也可以在总部进行实时地合并、穿透查询等，实现了集团对分公司和项目部的有力控制。集团因此具备了对分公司的过程管理条件与能力，实时透明的过程管理的实现，对分公司产生了决定性的规范与威慑，分公司不合理的业务支出因此大幅度减少，管理费用较信息化实施前大幅下降35%以上。

多管齐下 信息化带来企业管理变革

苏中建设集团的信息化建设不仅仅为企业带来了“一套账”的财务管理模式，同时通过信息化的实施，苏中建设集团对企业的基础数据进行了全面的标准化，对企业的管理流程进行了自上而下的规范化。苏中建设集团借助信息化完成了管理体系优化的目的。

就像朱晓强期望的那样，信息化为决策层的领导带来了精确决策的支持平台。通过BI系统，苏中建设集团的决策层领导既可以对汇总的数据进行多维分析，也可以对单个的分公司、项目部的数据进行实时查询，及时发现公司存在的各种问题，为决策提供各种依据。依托BI系统，苏中建设集团的领导们终于摆脱了“差不多”的决策状态。

作为一家大型的建筑企业，资金集中管理的意义是不言而喻的，但由于大量的施工队伍在各分公司是挂靠管理，他们的资金也在苏中建设集团的账面上流动，往来资金量大且频繁。苏中建设集团利用集团财务系统采取了集中监控、集团审批的资金管理模式，而暂时没有在总部实行“现金池”式的集中，这种做法代表了很多建筑集团企业现阶段的资金管理特点。

建筑企业的管理基本是面向项目管理的，这就要求软件系统能够服务于项目管理的有关核算与监控方式，在这方面浪潮ERP很好的适应了建筑企业的管理要求。建筑行业项目部的管理复杂、粗放，而且难以控制，但又是建筑企业的管理核心，通过苏中建设集团财务的项目管理科目，集团可以随时穿透查询任意项目部下发生的所有收支及相关汇总数据，并进行有效的干预和控制，这为管控项目的成本、进度等业务提供了完善的查询与决策平台。

针对建筑企业项目流动性大、项目所在地偏远，不能随时上网的情况，浪潮特别开发了离线制证功能，它能够实现统一使用集团下发科目体系、本地制证、定时上传财务数据至集团服务器等功能，保证集团财务数据完整性。

苏中建设集团经过本次信息化的洗礼，得到了很多的收获，其中最大的收获在于对信息化的理解。朱晓强认为：企业信息化的实质是管理优化（BPI），涉及到企业管理理念、模式、流程的提升与改造，企业也只有经过这一系列的改造，信息化才能产生切实的效果。苏中建设集团将会在今后的企业发展中实施信息化前置的策略，以支持苏中建设集团的持续发展。