应用决定价值 信息化推动成长

◎ 本刊记者 汪莉莉

中国建筑第三工程局有限公司（以下简称“中建三局”）原为中国建筑第三工程局，是世界500强企业上市公司——中国建筑重要子公司，是一家具有多功能、集团化经营的国有大型建筑安装骨干企业。1965年7月经国务院批准成立；1993年经建设部批准为全国首批一级工程总承包和一级施工总承包资质；2002年被核准为全国首批特级工程总承包资质；2004年4月，获准成为高新技术企业；2005年初，推行国有独资企业董事会制度；2007年12月，改制为中国建筑股份有限公司独家持股的一人有限责任公司。

中建三局以业务管理活动的流程化、标准化为起点，信息化同步推进，在企业管理、项目管理和施工技术方面广泛应用了计算机技术，构建了集成项目综合管理系统。“集成项目综合管理系统”以项目为中心，通过对企业进行市场、资源和项目三个层面的管理，确保系统运行过程中数据的范围全面、来源统一和自动传递，自动形成决策支持信息，全面提升企业的管理水平。

系统构建历程

在构建集成项目综合管理系统的第一阶段，力求整体架构满足数据的管理需求；第二阶段，由单一的项目业务处理向公司业务处理转变，逐步深入到业务流程层面；最后，真正利用项目管理提升管理水平。分阶段先后完成投标管理、合同管理、成本管理、材料管理、设备管理、计划进度、质量管理、安全管理、竣工管理、风险管理和领导综合查询等功能模块。

集成项目综合管理系统在中建三局的统一规划下有序进行，覆盖中建三局总部、总包公司、华南公司、华东公司、北京公司以及部分项目部。

随着项目管理系统的规划进一步明确，中建三局的业务不断发展壮大，对软件供应商的选择要求也越来越高。从财务系统、人力资源系统、办公平台、基础数据管理系统到后来的集成项目综合管理系统，都见证了中建三局信息化建设的步伐。

对于项目管理系统软件供应商的选择，中建三局要求软件供应商是行业内的领军人物，公司对项目管理的理念和经营规模都要处于行业的领先水平。因为企业的项目管理是一项持续发展和不断变化的工作，管理软件的使用也是一个长期的行为，只有软件供应商长期致力于这个行业的研究，并且专业于为施工企业提供服务，企业的后续服务和软件系统的持续升级才能得到保证。

中建三局针对集成项目综合管理系统，采用公开招标的形式，从多家大型软件公司中进行甄选。最终，凭借先进的管理理念、成熟的产品性能及强大的综合实力脱颖而出。与广东同望科技股份有限公司达成合作。

通过各级单位和同望科技的共同努力，以点带面，全面铺盖，在实施覆盖面以及实施效果上最终达到了既定效果。

2008年8月中建三局与同望开始合作，同年10月物资系统先行上线，年底在建项目全部实施完毕；同时，物资系统实施的良好示范效应，带动其他业务部门实施信息化的热情空前高涨。中建三局各个业务部门的部门经理亲自挂帅，直接参与到信息化建设中来。

2009年12月信息化系统全面上线，在全局范围内由多家单位共同进行业务验证，经过2个月的试运行磨合，于2010年2月正式开始全面推广项目管理系统。全面推广期间，同望科技紧扣关键用户的培养，以培养中建三局自身实施力量为指导方针，对全国10个片区的12个示范项目进行实施顾问的驻地实施，在完成示范项目实施的同时对片区进行集中培训，形成以示范项目为突破口，辐射所在区域的态势。仅用5个月的时间就完成了4个直营公司90多个项目的实施工作，其中中建三局自身的实施力量起到了关键性的作用。

完成推广应用后，同望科技和中建三局启动了二期部分开发工作，包括物资、设备、进度计划、成本管理等，对一期的需求进行了完善和深化。随着系统实施工作的深入，2010年中建三局总包公司旗下的安装分公司也与同望开展了合作，基于安装专业的管理特色，单独定制了管理系统。

然而在具体操作中，仍存在很多管理难点。首先，原有组织机构中层次不清、责权不明；其次，各子公司管理模式不同，难以实现统一精细化管理；第三，成本管理外部环境复杂，难以使用标准化管理模式统一；第四，全局统一编码体系的建立过程繁复；第五，管理流程的重新梳理和优化、标准化业务模式的建立迫在眉睫。

系统带来的价值

通过一段时间的探索与实践，中建三局与同望集团成功构建了富有中建三局特色的信息化系统，快速提高了公司信息化水平。通过集成项目综合管理系统的应用，促使企业组织机构、资源体系、项目管理、合约管理等进行规范管理，帮助中建三局集团公司、各个分公司、各区域经理部、各项目部从上到下的多级管理更合理、更有效。

同时，中建三局利用项目集成管理系统的业务管理模块，快速收集项目底层真实数据。通过业务流程管控，促使数据从下到上快速流通，实现了集团公司跨区域的项目管控需求，使项目管控更直接。此外，集成项目综合管理系统成功帮助公司领导迅速决策。通过领导查询系统，对实时数据进行有效的汇总分析，击破数据孤岛，多部门业务数据的协同分析，缩短了数据收集环节、数据分析环节的大量时间，协助领导在第一时间作出正确决策。更为重要的是，通过集成项目综合管理系统的业务平台，实现项目部与公司主管部门间的数据互通，使部门间的业务处理更方便、更快捷。

系统的整体功能设计

系统功能结构图

系统首页

多层次全功能的数据统计分析

系统特色

集成项目综合管理系统在实践应用中体现出几大特点。首先，集成项目综合管理系统逐步规范了公司集中采购制度，梳理日常业务流程。

同时，通过系统客商管理模块，实现基于公司层面的对所有客商的统一管理，并结合项目对客商服务的过程评价，形成可靠的合格供方，使公司大宗采购的选择更可靠、更快捷。

此外，中建三局利用系统集中管理各项资源价格，结合物资管理过程中的量价分离，实现了公司对项目资源成本的过程管控，充分体现资源集中采购优势。集体优势体现在：日常单据的随打功能，使软件真正融入到使用者的日常工作中，帮助使用者提高工作效率，规范日常业务；便捷的报表系统，把日常繁杂的数据统计分析交给软件，减轻业务人员繁重的工作。同时公司管理人员能够时时掌控项目动态，并进行多项目的多维对比分析；领导决策的图形化，以图表的形式只管展现管理成果，将复杂数据转换为简单图形，直观明了，通过对图形指标的分解，直击数据来源，保证决策数据的真实可靠。随处可在的人性化导入功能，使业务执行人员处理大型数据时游刃有余。

清单导入

资源导入

预算导入

以点带面 信息化全面铺盖

集成项目综合管理系统的构建实施过程一波三折，经历了管理系统与实际管理磨合的阵痛，通过各级单位和同望公司的共同努力，以点带面，全面铺盖，在实施覆盖面，实施效果上最终还是取得了既定效果。

中建三局与同望公司于2008年8月开始合作，同年10月物资系统先行上线，年底在建项目全部实施完毕，系统上线率90%，新开工项目覆盖率100%，仅用两个月就完成了在总包公司5个区域的全面覆盖。2009年1月，总包公司物资部全面停用手工帐，完全通过项目管理系统报送物资报表和进行账务处理，项目管理软件已经成为物资管理的不可或缺的管理工具。通过物资系统实施的良好示范效应，其他业务部门实施信息化的热情空前高涨，各个业务部门的部门经理亲自挂帅，直接参与到信息化建设中来。

2009年12月系统全面上线，上线初期，因为调研获取的需求和实际业务操作间存在不小的差异，在最初头两个示范项目时遇到了较大的阻力。基础资料不全、流程不清晰、管理不规范、统计数据有偏差等诸多问题集中暴露，同望实施组和中建三局有关工作人员紧急召开实施总结，决定暂停示范项目的实施，先在全局范围内由多家单位共同进行业务验证。同望实施组迅速组织资源对四个自营单位进行回访，和客户进行联合的业务验证，通过1个多月的业务验证，同望公司对系统和业务的适应性进行了调试，对实施问题和实施方法论进行了总结，协同客户总结了一套适应于中建三局项目管理特色的实施方案，以应对在实施过程中遇到的业务问题。经过2个月的试运行磨合，2010年2月集成项目综合管理系统正式开始全面推广。

全面推广期间，同望紧扣关键用户的培养，以培养中建三局自身实施力量为指导方针，对全国10个片区的12个示范项目进行实施顾问的驻地实施，在完成示范项目实施的同时对片区进行集中培训，形成以示范项目为突破口，辐射所在区域的态势，仅用5个月的时间就完成了4个直营公司90多个项目的实施工作，其中中建三局自身的实施力量起到了关键性的作用。通过以点带面，重点突破、基于示范项目带动趋势实施，充分发挥示范项目的标杆效应，以关键用户为支撑，指导区域的实施工作，再辅助同望公司实施组的指导，10个片区同时开展实施的实施方案取得了良好的实施效果。实施方便、短平快，在中建三局投入最少人力、物力、财力的前提下取得了最好的实施效果，项目、直营公司、局各级都充分体验到信息化系统对施工项目管理方面带来的实惠和劳动效率的提升。

完成推广应用后，同望公司和中建三局启动了二期部分开发工作，包括物资、设备、进度计划、成本管理，对一期的需求进行了完善和深化。随着系统实施工作的深入，2010年中建三局总包公司旗下的安装分公司也与同望开展了合作，基于安装专业的管理特色，单独定制了管理系统。