为什么我们的制造业不赚钱了中美制造企业在供应链方面的差距

| 文 · 潇然

不久前，一个温州企业主开千人大厂利润不如老婆炒房所赚的1/3的故事在网上传得沸沸扬扬，在社会上更是引起一片唉声叹气。老板们后悔自己没更早些把更多资金投在房地产上，不如索性把工厂卖了，搞房地产、私募、民间借贷，都能赚更多的钱。很多人都在抱怨政策不公，不利实业发展。不过，我倒是有一个不同的看法。

“千人大厂赚钱不如老婆炒房”多半是低水平经营造成的

人都有“归功于己、归咎于外”的倾向。办千人大厂赚钱不如老婆炒房，老板没面子、没里子，心中不平，抱怨客观政策不利，可以让自己感觉好一些，这是人之常情。不过，作为“企业医生”，我通过二十多年对中国和美国制造企业内部组织运行的近距离“望闻问切”，确定大部分中国制造企业越来越不赚钱的最主要原因在于自身经营水平太低。

很少有企业家思考和应对这样一个事实：当中国制造业在2010年对GDP的贡献达到2万亿美元并超过美国时，我们的制造业职工人数是美国的10倍。也就是说美国员工的年人均GDP贡献是中国员工的10倍。假定温州那个老板的千人大厂的实际管理水平（包括品牌、产品、营运等方面）是中国制造业的平均水平，其盈利能力是老婆炒房的1/3，如果他的工厂管理达到一个平均美国制造厂的水平，将能产生10倍的利润（姑且不考虑营运杠杆和高水平企业的顺势扩张优势），那么他赚的钱岂不应该是他老婆的3倍？

过去政策机遇太好了，原始作坊水平的企业也能赚大钱

一个不争的事实是，在改革开放后，民营经济的发展最快。回想二三十年前，一些当时的城镇下岗工人、机关干部、农民和村干部率先下海经商创业；十年前，一些效益不好的国营中小企业在岗干部在国家体制改革的安排下和个人的努力中私有化为民营企业老板；七、八年前，房地产价格的腾飞又造就了一拨。他们共同构成了中国当下高净值人群的主体。无疑，他们的胆识和努力使他们成为在商海打拼出来的第一代成功人士。

可话说回来，改革开发之初，生产力发展水平很低，物质缺乏，竞争对手少，原材料和劳动力便宜，环保、劳保、税收等法规制度宽松，政府政策支持力度大，使得那时的制造企业比现在容易挣钱。明智的企业家一定会承认这一点。

以中国企业的品牌经营、产品开发和管理的水平，如果当初直接拿到西方市场竞争环境下，或者当初没有中国对国内企业的保护政策（比如说中国在30年前就进入WTO—那时的GATT），那么很多中国企业今天可能都不存在了，更不要说今天的规模和财富积累。

多年以前，我向当时所在外企的CEO说明一个中国公司的并购计划时把该公司的财务报表拿给他看。当他听到那个将近800人的企业销售额只有2亿人民币时，感到不可思议，反复问我是不是数据有误。我告诉他：“没错。销售额比我们（对应子公司）的差异还不算什么。净利润比我们少了100倍！”他止不住拿着财务报表掩面而笑，这情景让我相当触动。下图是几年前一家一流的国有企业和一家行业相同、规模相当的美国企业几个指标的比较：

西方企业不满中国的民族工业保护政策，让国内比他们落后得多的生产厂家先站稳脚跟，然后才慢慢减少贸易和投资壁垒，再让他们进来竞争。所以，我们的制造业企业都应该大大地感谢政府。现在，中国逐步兑现对WTO的承诺，放开中国市场，中国市场逐渐并轨世界市场，竞争越来越充分。中国制造业如果不与时俱进，沿用过去二三十年的老思路和老做法，挣钱当然越来越难，这是明摆的事，和房地产、金融业的问题并没有必然联系。

供应链方面的短板是中国制造效率低下的主要原因之一

已经有很多人指出使中国制造业盈利能力差的各方面原因，比如产业链低端、没有品牌、性能低、质量差等等。本文想特别指出企业落后的供应链管理造成了极大的直接经济损失。

详细分析供应链对企业盈利能力的影响要写几本书也不够。我只简单举一个真实的案子。某千人制造大厂的硬件规模和订单量足以形成每年15-20亿的产值，而实际上，企业的年产值仅5亿不到，而库存倒有1.3亿之多，应收款也有6,000多万，准时交货率几乎是零。总合全年的经营结果，扣除造成高资产负债率的银行贷款利息，几乎完全没有利润。

调查研究显示虽然问题是多方面的，但直接影响生产进程的最重要问题是供应链体系的协调。因为每一批订单的生产都会缺这少那，使产品无法装完，只好把生产一半的产品从线上拿下来，放在旁边等料，造成现场物品堆积如山。每当这种情况发生，车间为了怕耽误月度产值被老板骂，而且各个车间工人拿的又是计件工资，停产工人也不高兴，就赶快临时变更生产计划，做其他产品，做多了就送进仓库，完全违背了精益生产原则。有时一批货大部分做好了，还缺一点点，销售为了赶船期和发货量，就给客户部分发货。客户不满意发货不全，就会有意押款不付，造成应收款增加。

从下边的组织图上我们就可以看出，在企业司空见惯的科层组织设计和构建中，完全没有体现现代企业供应链的考量，更不要说更进一步的流程改造和价值链组织建设。

在这个组织图中，表面上“生产副总经理”的头衔很高，比外企中的供应链总监都大，但看看他可以掌控的部门就可以知道，其实他只是一个“大车间主任”。订单－计划－采购－物料－生产－质检－仓库－发货，这样一个本应连续的供应链条，被科层组织截断成六块（图中红色框），各自分别向董事长兼总经理报告。他们中间的扯皮和公司政治天天都在发生。

比如生产和供应科分属两个副总领导。两个部门间经常因为无法交货到底是因为计划不周还是送料不及时而扯皮，或者计划说贸易部没有提前给销售预测，所以不能更早给采购部计划；或者采购部说因为财务部没有及时给供应商付款，导致供应商扣住发货。这些部门分布在不同楼层的封闭办公室中，彼此之间很少交流，问题实在太大了，由部门负责人与其他部门的负责人去沟通，不仅时间不及时，而且经常传不清楚话。难以想象，偌大规模的企业的硬件和资产全部都摆在那里，仅仅就是这个四分五裂、全未形成的供应链，足足影响工厂70-80%的产出能力！这样做制造赚钱当然难了。老婆炒房靠市场波动自己升值，挣钱当然更容易了。

同样的产品，同样的管理层，二十年前赚大钱，十年前赚小钱，现在几乎不赚钱了。到了这步田地，企业上下几百名管理人员，包括老板和他的家族成员，都极少接触过供应链、工业工程和精益生产的概念，更没有人系统学习和尝试。这就好像温水煮青蛙，慢慢加热的青蛙不会逃走。我作为“企业医生”，好像凉水青蛙掉到热水中，看到这种企业管理中的小儿科问题，反应自然强烈。可是当“医生”提出这个症结，“患者”却强说：“我知道供应链。我们也有”。这不禁让人想起扁鹊给蔡桓公看病的故事。

这又让我猛然想到另外一个问题：在图书馆或新华书店，至少有几十种供应链和流程再造的书籍。原来书里讲的都是从西方教科书中编译过来的，那些复杂的理论在MBA课堂和优秀的外企里确实有用，可是这些严密的理论和很多中国企业的现实相差实在太远了。很多老板连听别人十句话的耐心都没有，哪会静下心来学习动辄几百页的供应链专著？

能否建立供应链“软实力”、提升营运资本回报率取决于企业老板

就好像人体中的消化系统、呼吸系统、血液循环系统、神经系统等等共同协调运作，维护人的生命，应对外部挑战一样，供应链是企业的物流、信息、资金、生产、人员组织等共同形成的链条与网络结构，围绕企业的盈利目标，支持着企业的运行。按照这个比喻，可想而知，就像人的那些系统有缺陷、运行不畅时，人就会生病，人的干劲和产出能力就会成倍下降一样，当一个企业的供应链系统存在这些问题时，企业的盈利能力也会成倍下降。供应链也是一个企业的“软实力”，是营运资产盈利能力的倍增器（或者倍减器）。做得好，就等于练武的人“打通了任督二脉”。

但供应链绝对不只是一个生产组织的概念，更不是“生产副总”自己可以建立起来的。就像上边那个组织图，红框中有一半可能是老板的亲戚，另一半也和老板打拼了一二十年，如果老板自己没想明白，谁能、谁敢把那六大块纳入一个供应链之内？

其实谁也不应该指望老板什么都懂、都会、都做，他完全可以要求属下去学、去用，自己支持就好了。麻烦的是我们很多勤奋操劳的第一代企业家，常常身先士卒，对车间工人耳提面命，哪里会授权，甚至分权给属下“再造”自己的企业？的确，也有一些老板觉得那应该是他手下的生产经理应该考虑和做好的事情，而生产经理们呢？在企业多年的切身体会早已让他们明白，在老板手下，照书本说的做没用，还是听老板的有用！