谈施工管理过程中的成本管理

王永江

(山西省第三建筑工程公司，山西长治 046011)

0 引言

在现代施工企业的施工管理过程中，成本管理是施工企业提高经济效益最重要的环节与过程。它贯穿着企业管理的整个过程，从施工任务的取得(招投标)、合同签订到工程施工、工程竣工结算、交工，始终都需要成本管理的组织、策划与实施。因此，施工企业成本管理至关重要，它关系着一个施工企业生产经营成本的高低，经济效益的好坏。施工任务取得(工程中标)后，成本管理从过程上讲大致有以下几个过程。每个过程都有其控制的重点与难点，以下进行简单的分析与解释。

1 合同的谈判、签订与执行

无论工程的取得是否经过了招投标过程，除了双方事先约定的必须执行条件或办法外，合同的谈判、签订与执行还应该重点注意以下内容:

1)合同的付款与结算办法。

付款的多少与时间对工程成本会造成直接影响。有工程预付款的要尽量争取预付款的比例上限，并写清预付款的转付时间。付款方式要注意资金的时间价值带来的效益与成本，要针对工程测算不同的付款方式所形成的工程成本，在合同签订时去争取对施工单位最有利的付款方式。在支付工程款时也要催促建设单位尽量按照约定的时间和比例支付工程款，如果不能按期支付还要形成文字性记录，并要求对方予以签认，做好索赔的准备工作。

结算方式(即合同价款的调整方式)的确定对于工程成本更加重要，合同签订时要根据工程特点确定采用固定总价、固定单价、可调合同价还是成本加酬金合同。采用每一种合同价格时要分析其风险与收益的获得概率，在风险不能确定的情况下要尽量采用可调价格合同或成本加酬金合同，采用可调价格合同时调整方式要尽量采用工程变更签证、政策文件规定、造价部门发布的相关信息等方式，注重其有效性与合法性，避免扯皮现象的产生。工程施工过程中要整理、收集好各种能够产生结算效益的资料，并注意其时效性，工程结算时则要罗列合同范围内的所有调整内容，全部纳入工程结算。

2)工期与索赔。

合同签订时要注意工期的延误与提前，把责任划分清楚。对于需要监理工程师或甲方代表验收的分部分项工程，要把通知和验收的时效性规定清楚，还要注明其责任承担方式。工期顺延的确定要在合同中明确，并注意某些事件的认定方式(像不可抗力中风、雨、雪、洪、震等事件的认定)，减少扯皮现象的发生。在工程施工中若发生由于监理工程师或甲方代表造成的工期延误、发生工期延误的积累事件，则要做好记录与签证，为工期索赔和费用索赔做好准备。

2 工程开工和目标成本的确定

当与建设单位正式签订施工合同后，就需要根据合同要求按时开工。工程开工后，作为建筑施工企业的工程成本控制的重任就基本落在了施工项目部，于是项目经理就成了第一直接责任人。为了有一个好成本，就得有一个好管家——好项目经理，好项目班子。因此在选定项目经理的问题上就需要慎重，一般情况，在公司内部展开二次竞标是比较可行和有效的办法。通过各项目经理与其班子的精细测算，在公司(分公司)内部的招标会上选定一个目标成本较低的、施工程序与方案最可行、最经济的投标方案，从而就可以确定项目班子与工程目标成本了。

在目标成本的确定上主要就是直接费的确定，其中的人工费要根据市场情况，综合考虑施工队伍的价格、施工质量水平、配合与执行能力等综合素质，确定一个“性价比”较高的施工队伍的人工费价格;材料费则要根据所作的施工图预算和施工组织设计，确定各种材料的最大用量，根据工程特点与要求确定材料的品种与厂地，从而确定其价格，并综合考虑物价和风险因素，确定一个合理的材料价格，最终确定材料费的目标;机械费则要综合考虑工期、施工组织设计、专项施工方案，选择能满足施工要求的价格低廉的施工机械与部署方案;其中的材料费、机械费和各种措施费的确定很大程度上与施工方案的选择有着重要关系，必须对多种技术方案进行经济论证和可行性比较，选出最优方案后，作为费用测定的基础。项目管理费和其他日常费用的开支则要依据项目班子的计划组成和办公必须开支来确定。

在此基础上，再制定相应的节约措施与目标，得出可以降低和控制的费用金额，从而最终确定目标成本。

目标成本的确定为工程成本的控制提供依据，具有重要的指导意义。

3 施工过程中的成本计划与成本控制

目标成本的确定是成本预测和成本总体计划的结果，目标成本确定后，还要根据工程进度与部位确定每月、每季度和重要分部工程的计划成本，把工程的目标成本分解成各个不同的小的目标成本，并列出相应的成本实施计划，即具体的费用目标和计划实施措施。成本控制则是要根据目标成本来实施整个施工过程，其主要内容有生产资料费用的控制、人工费的控制和现场施工进度、质量、安全的控制，以及现场管理和企业管理费用的控制等内容。

成本控制大致可以分为计划预控、过程控制和纠偏控制三个环节。

其中的计划预控是通过计划管理的办法把项目的目标成本分解开来，分别对人工费、材料费、机械费、临时设施费、现场管理费和企业管理费等其他费用进行分析，制定出各种费用的控制目标，为项目施工的技术与资源配置提供依据。计划预控的重点是优化施工方案、合理配置各种资源并计划好材料的采购价格。

过程控制则是根据计划成本的各项目标、指标针对施工过程中的每个环节进行控制，控制重点为:尽量不发生窝工、返工等现象，搞好人工费的控制;控制各种材料采购成本;合理优化和使用施工方案，降低施工措施费;合理控制工期和各种管理费用，及时调整成本计划并根据成本计划控制各成本因素。

4 成本核算与分析

为了检验成本控制的效果，项目要定期对项目成本进行核算，统计实际发生的成本费用。分别对实际发生的人工费、材料费、机械费、其他直接费(或措施费)、现场管理费等进行统计核算，同时还要对其中的细项费用:劳务费、职工工资、工程水电费、运杂费、三钢工具租赁费、检验试验费、安全文明施工费、临时设施费、办公费、差旅费、业务招待费等等进行统计核算，并逐一与收入相对照，分析比较其盈亏状况，得出成本核算表。拿成本核算的结果与每月、相应分部工程的计划目标成本相对照，针对其盈亏情况分别分析原因，从而形成成本分析，检验计划成本的实施、找出成本控制的重点与难点。

施工项目部要根据成本核算和分析的结果，每月召开成本分析会，对项目全员通报，总结上月成本控制的经验，确定下月和重要分部工程的成本控制的重点，形成成本控制的纠偏控制，并及时调整原有的月度计划成本，根据新的计划成本展开下月的成本控制。

这样成本管理在施工过程中就形成了一个“计划—控制—核算—分析—计划—控制”的往复过程，从而保证了目标成本的实现。

5 竣工结算对工程成本的影响

工程竣工后要及时交付技术资料，进行工程验收，同时还要依据合同按时进行结算，保证工程款的及时回收，避免出现后期资金成本的上升，对于不能按时付款的甲方，还要通过合同约束签订还款计划，必要时追加拖欠利息，把工程生产成本降到最低。综上所述，施工管理过程中的成本管理在整个项目目标管理体系中处于十分重要的地位，涉及整个施工过程的每个方面，需要全员参与，全员控制。搞好成本控制需要提高职工的主人翁意识和劳动积极性，改善经营管理;而且成本管理对于提高工程质量和施工安全、保证合理工期方面也有深远意义。加强成本管理是施工企业依靠科学管理创造企业效益的具体举措，也是施工企业在市场竞争中不断完善自我、提升自我，增强企业生命力和竞争力的重要举措。只有把成本管理深深融入企业管理的过程中才能使企业具有更强的生命力。

[1] 马李栓.浅谈工程项目的成本管理[J].山西建筑，2011，37(6):226-227.