电力企业员工职业生涯管理的实践探析

孟 磊

(浙江省电力公司人力资源部，浙江杭州 310007)

职业生涯管理是现代企业人力资源管理的一项重要内容，也是国内外人力资源管理领域的一个新兴和热点课题.员工职业生涯管理是企业帮助员工制定职业生涯规划和实现职业生涯发展的一系列活动，其根本目标是通过员工和组织的合作与共同努力，使员工的个人发展需求与组织的发展目标相一致［1］.

通过关注员工的职业发展，为员工树立明确的目标，开发员工自身潜能，帮助员工获得事业的成功.同时，以个人的发展推动企业的发展，实现企业的战略愿景.为了进一步有效提高人力资源的开发与管理水平，电力企业开展了员工职业生涯规划的实践和探索.

本文以构建电力企业员工职业生涯管理体系为对象，阐述了创建电力企业员工职业生涯管理的成效及相关有效做法，为未来广大电力企业的员工职业生涯管理体系的研究提供新的视角.

1 引入员工职业生涯管理的背景

电力产业是关系国计民生的重要基础产业，同时又是技术密集型产业.随着科技的进步，电网技术的飞速发展，电力企业必须实施电网发展方式转变与企业发展方式的转变，才能实现电力企业全面协调可持续发展.这就决定了电力企业有必要准确把握企业发展的方向，积极调整和改进人力资源管理的思路，对员工加强职业生涯管理，以适应目前的发展形势.

因此，必须始终把员工发展放在核心的地位，只有培养和拥有一支结构合理、素质优良、激励充分的员工队伍，电力企业发展才能迈上新台阶、实现新跨越［1］.

“九五”期间，电力企业实施了劳动人事分配制度改革，其核心内容是明确机构、定岗定员、竞争上岗、按劳分配，形成以岗位为中心的激励导向，并取得了一定成效.同时，在实践过程中，由于受企业岗位数量、编制等客观因素的影响，以岗位晋升为主的职业发展严重地限制了员工的提升空间.

“十五”伊始，电力企业逐步推行以目标为导向的绩效管理，通过层层签订业绩考核责任书，将企业的战略目标分解落实到部门与个人，并将考核结果和奖惩挂钩，调动了员工的积极性，促进了企业业绩的提升［2］.然而在仔细分析整个绩效管理体系后，不难发现这种方式更多地强调了组织的主观意愿，突出组织目标的实现，而相对较少地体现员工个性特点.虽然在个人绩效的评估指标中考虑了能力提升的要求，但在具体实施中又很难准确把握.

通过电力企业近年来的实践证明，岗位管理、能力管理、绩效管理、薪酬管理和培训管理是人力资源管理的5大核心体系，但它们也需要通过员工职业生涯管理来进行统一调配.

2 员工职业生涯管理体系的创建

员工职业生涯管理体系是一个系统而庞大的工程，结合近年来电力企业的实践和特点，制订富有电力特色、符合电力企业实际的方案:以绘制企业岗位图谱为基础，规划设计好员工职业发展路径;以建立完善的岗位能力素质模型为标尺，构建出职业能级认证体系平台，从而设计和建设有电力企业特色的员工职业生涯管理体系，有效拓展员工职业发展的空间，实现对员工职业发展的多重激励.

2.1 绘制企业岗位图谱

在充分考虑电力企业的业务特点和电力企业核心价值链的基础上绘制企业岗位图谱，将岗位知识和技能要求相同或相似的岗位归并，划分出岗位族群和岗位序列，形成横坐标;根据这些岗位的能力要求和差异，采用锚定法，划分出N个能力层级，作为纵坐标，汇总形成一张方格图.而图中的每个“节点”代表了某一个岗位或是企业认可的角色，如专家、带头人等.每个员工都可以通过一定的方式，找到自己在图谱中对应的那个“节点”［2］.同时，根据岗位能力层级的划分突破了员工职业发展通道的局限，更多的员工可以在技术与技能的专业通道上寻求发展，而不用专注于管理岗位的晋升.

2.2 规划设计职业发展路径

由于员工职业发展的主通道是族群内部发展，在主通道下各序列的发展路径是互通的，主通道和互通的路径形成职业生涯发展大平台.如自动化维护员与值班员有5条主要发展路径可供选择，员工在这5条路径之间转换时，对知识和技能要求相似，转换成本较低，并且员工在转换中可以更好地获得其他的相关知识和技能，有利于“一专多能”的复合型人才的培养.通过职业发展路径设计，让每个员工都能了解下一个发展目标，以激发员工的工作积极性.

2.3 建立岗位能力模型标尺

建立和完善岗位能力模型就是为岗位图谱中的每个“节点”标注能力刻度［2］，从而将企业要求与员工发展有机联系起来，既明确了企业对各层级员工的不同要求，又使员工的发展目标更加具体化.

在建设岗位能力模型前，要确立统一的岗位能力框架，包括领导力(中高层领导干部的能力要求)、员工核心能力(企业文化和价值观的要求)、族群通用能力(对某个特定族群通用的能力要求)、序列知识和技能(针对某个特定序列的知识和技能的要求)等4部分.岗位能力模型的搭建，使“能力”不再是一个模糊的概念，而成为一个可描述、可衡量、可评价、可提高的切实标准，这也是人力资源管理工作中确切需要的“标尺”.

2.4 构建职业能级认证体系平台

通过构建职业能级认证体系平台，可以确定员工是否达到某个职业生涯节点的要求.完整的能级认证体系主要包括3方面的内容:认证标准、组织和流程.认证标准是能级体系的核心，在标准的设置上能力标准只是其中的一部分，认证标准还必须考虑员工是否将这种能力充分展现为高绩效(绩效要求)、是否将这种能力在企业内部进行回报(如师带徒)等［3］.

能级认证设定需要公开、公平、公正的能级流程，整个流程主要包括认证准备、认证申请、现场评审、结果反馈与个人发展计划制定等5个环节.建立职业体系，帮助有能力、有意愿发展的员工脱颖而出，使企业建立人才培养和储备的机制，从而有效支持企业长期战略目标的实现.

3 员工职业生涯发展管理的实践

电力企业依据所创建的员工职业生涯发展管理体系，对员工职业生涯发展管理进行了试点和认证.通过“实践—评估—调整—再实践”形成持续的循环，解决了实际工作中碰到的一些问题，以促进整个职业生涯管理体系的进一步完善.

3.1 发挥员工的主动性和积极性

通过加大投入以提高员工参与的积极性，着力于消除部分员工对职业生涯发展所产生的怀疑态度，同时在员工参与的过程中，要求员工主动收集反映自身能力水平的信息，寻找不足，发现差距.针对部分员工对此产生的厌倦情绪，可采取以下做法:首先向员工讲解职业生涯管理的内涵，使其认识到开展职业生涯管理的目的和意义，消除员工的困惑和顾虑，同时引入职业生涯管理的方法，加深理解，扩大影响;其次，针对不同的员工开展教育培训工作，帮助他们扮演好在职业生涯管理中所处的角色［3］;最后要让员工感受到实实在在的利益，即把员工职业发展管理有机地嵌入到企业人力资源管理体系中，使员工通过职业发展管理，明确其职业发展的目标，提升自身能力，在增加薪酬的同时，实现自我价值，并拓展自身的发展空间.

3.2 试点工作中的经验

职业生涯管理体系是一项系统工程，整个系统的建设不是一朝一夕能够完成的，因而采取试点先行，以点带面的方法.通过职业生涯管理的试点运行，总结出以下4点经验.

(1)注重与组织机构设置、职级序列管理相结合.在岗位族群和序列划分中，充分考虑上级主管部门对机构设置、组织模式的要求，遵循上级主管部门对岗位分类提出的标准;在能力层级划分时，参考上级主管部门对职级序列管理的指导意见，使设计出的岗位图谱有较强的适用性.

(2)注重与绩效管理相结合，并延用绩效经理的概念，作为员工职业发展顾问，为其职业发展目标的设定和个人发展计划的制订提供指导和建议.在员工个人的绩效合同中，将个人发展计划中提出的目标措施作为主要内容，以督促其认真执行.同时，将个人绩效的结果纳入能级认证的评价标准，促进员工个人能力向个人绩效的转变.

(3)注重与培训管理相结合，将能力模型与岗位培训标准相对应，并与试题库建设相结合.在员工能级认证的过程中，对专业知识和业务技能的评价很大程度上需要丰富的专业题库，而岗位培训标准，也为通过认证找到差距的员工能力素质的提高提供帮助.

(4)注重选拔使用、薪酬激励相结合.如果对通过能级认证筛选后的员工作出相应的晋升，或者对超岗位能级要求的员工进行适当的奖励，甚至在一线班组的员工考核中，不同能级的员工可享有不同的薪酬系数，则整个职业生涯体系就会拥有强大的生命力.

3.3 提高能力评估的真实性和公认度

在员工职业生涯管理中，能力评估是一个重点，也是一个难点.经过反复认证试验，确定可采用“考试”、“现场能力评估”、“事实评价法”等方法开展员工的能力评估.考试是一种较实用的方法，不仅指专为认证进行的考试，还包括员工参加上级组织的理论普考、调考，平时由本单位、班组组织的考试，以及参加专业培训的考试等.现场能力评估是认证过程中以问答、仿真操作、实际操作等方式，由评委对被评估者的相关能力作出量化评价［4］.事实评价法是指员工举出工作中具体的事实，以证明自己的某项能力已达到了一定的要求，由评委根据员工的陈述作出评估.在认证实施中，通过尝试将事实评价法与知识管理相结合，利用知识管理体系对生产经营过程中重要事件的记录及实践总结等，帮助组织和员工全面收集反映员工能力水平的信息，从而有效地提高能力评估的真实性和公认度.

3.4 确保能级认证的客观性与公正性

能级认证最终反映了员工与岗位的匹配程度，也是职业生涯发展结果应用的基础，是今后职业生涯管理中的一个重要标尺，其准确度决定了整个职业生涯管理体系的成败［5］.目前通用的一些评价体系，如专业技术资格、职业技能鉴定，采用的都是第3方评价的方式，即考评专家对被考评人不认识、不了解，仅凭书面材料作为评判依据.职业生涯能级认证拟由被认证者身边的领导、专家担任评委，将他们对被认证者平时工作中的表现结合到评价中，为现场评估和事实评价作最好的支撑.当然这种做法，必须避免人情障碍和趋宽效应.因此，对不同能级的认证需要采取不同的评委组成方式，较低能级的认证以所在单位领导和专家评价为主，能级越高，评委中本企业的上级主管系统专家所占的比例越大.只有这样，才能在体现能级认证客观性的同时较好地兼顾公正性.

4 员工职业生涯管理的成效

(1)提高了企业的人力资源管理水平，营造出良好的职业发展环境.职业生涯管理的试点成功使我们看到了职业生涯管理在电力企业实施的广阔前景，这将在未来人力资源管理中扮演重要的角色，即以职业生涯管理为主线，实现现代人力资源管理的闭环［5］.职业发展管理将贯穿到人力资源的选、用、育、留的各个环节，建立职业生涯与招聘选拔、绩效管理、培训发展、激励等的链接，实现从制度发展目标—开发能力—完成工作—获得激励的闭环管理，让员工在此循环中得到提升和发展，营造和谐、积极的职业发展环境［6］.

(2)明确了员工发展的目标，增强了员工对企业的认同感.职业生涯管理体系结束了员工“自然成长”的状态，使其发展有了长远的规划.通过建立职业生涯发展路径，员工看到了与企业共同发展的希望;在新的职业发展管理模式下，通过制订企业对员工不同职业发展阶段的能力要求，让员工明确能力提升和职业生涯发展的目标，激发员工能力提升和发展的动力;建立职业生涯发展与个人计划(IDP)、绩效、培训等的接口，为员工的能力提升组织资源保障［6］.

(3)提高了企业对员工能力开发的针对性，提升了企业的生产力.职业生涯管理体系的建立，一方面使企业有了详细的个性化的员工能力档案，包括员工的能力、知识、技能情况，员工的专业经验、专业资格等能力证明材料，这为人才的选拔和干部任用提供了更丰富的信息和更科学的依据，另一方面也提升了企业人力资源管理的精细化、集约化水平，促进了员工与企业的共同发展，推动了企业业绩的持续提升［7］.

5 结语

电力企业员工职业生涯管理体系的建设是企业人力资源管理的重大突破，探索有电力特色的管理模式，将有效推动电力企业人才战略和组织要求的落实，同时也为电力员工开辟了基于能力的职业发展通道，从而形成良性开发机制与整体策略优势，为企业持续稳定发展提供必备的核心动力.与此同时，员工职业生涯管理也是一项系统工程，需要与企业的其他体系贯通，通过信息化手段的逐步推进，从而有效地推动职业生涯管理的全面实施，进一步促进电力企业不断提高人力资本的效率和回报，使企业在加快建设坚强智能电网中立于不败之地.

［1］郭蓉.职业生涯规划［M］.北京:国家行政学院出版社，2009:12-15.

［2］杨俊保，武存生.电力企业高层次创新人才案例探析［J］.上海电力学院学报，2010，26(3):292-296.

［3］王整转，王凤鹏.搭起进步梯，铺就成才路［J］.国家电网杂志，2011(19):80-81.

［4］徐恒熹.企业人力资源管理人员:基础知识［M］.北京:中国劳动社会保障出版社，2002:26-40.

［5］谢怡.员工职业生涯管理实操细节［M］.广州:广东经济出版社，2007:30-35.

［6］曹振杰.职业生涯设计与管理［M］.北京:人民邮电出版社，2006:45-50.

［7］张立刚.电力企业知识型员工职业生涯规划动态管理研究［J］.中国电力教育，2011(6):75-77.