储装运系统改造工程施工总承包管理与创新

2012-08-15吴广利

山西建筑 2012年2期

吴广利

0 引言

施工总承包管理从设计规划、土建施工、设备安装、调试管理过程都要合理组织，具有复杂性、多变性、不确定性的特点。总包方实施科学有效的管理，是动态管理，需要创新工作思路和方法。

1 项目概述

平煤股份一矿储装运系统改造工程为我单位第一个对储装运系统改造施工总承包的项目，该工程主要由动筛车间筛分系统、原煤输送系统、混煤输运系统、矸石输运系统、集中控制系统和地面6 kV变配电站工程组成，该工程为集团公司的重点工程，也是一矿年达产500万t的核心工程，该工程能否保质保量顺利投产，尽早见投资效益，意义非常重大。

2 施工总承包管理整体策划

2.1 组建强有力的项目团队

抽取精干、富有经验的管理人员组建项目部，建立健全强有力的组织机构，明确职责，制定规章制度，编制具有针对性《一矿储装运系统改造工程总承包管理办法》，明确各级管理人员职责。

2.2 提出合理化建议、优化设计

充分做好技术准备工作，加强设计协调能力，把出现和存在的问题解决在深化设计中和图纸上，是提高管理能力的重要环节。在本工程中根据工程实际情况及实际场地提出如下建议:

1)本工程有跨铁路栈桥支架，上部是皮带连廊，原设计考虑采用独立基础，混凝土支架结构，按原设计该工程施工特点，基础施工时，开挖工程量大，大型机具进场影响铁路正常运行，为不影响铁路安全，基坑还需支护且施工周期长，主体施工需搭设脚手架，也影响铁路的正常运行。我总承包单位根据实际情况建议采用人工挖孔灌注桩，预埋螺栓，上部采用钢结构，这样施工工艺简单，人工挖孔范围小，施工不影响铁路运行，上部结构采用钢结构工期短。

2)在2号转载点至原煤仓栈桥工程中，需对老原煤仓进行改造，原设计是将老原煤仓的顶部盖破除，在老原煤仓仓壁上加设钢结构以支撑该栈桥的机头系统，结合现场实际及经验考虑老原煤仓破坏仓顶盖安全风险大，极有可能出现质量事故，建议建设单位和设计单位不破坏老原煤仓的顶部盖，采取在老原煤仓侧壁增设钢筋混凝土支架和仓壁进行植筋加固老原煤仓，同时架空原老原煤仓，不用老原煤仓结构体系，这样既加固了老原煤仓结构，也降低了风险，加快了工程进度。

3)对动筛车间①轴～④轴顶部结构的改变，动筛车间①轴～④轴顶部原设计大跨度钢筋混凝土梁、板结构，我总承包单位考虑动筛车间一层安装设备多，工期长，建议设计单位将钢筋混凝土梁、板结构改为网球架结构，这样动筛车间①轴～④轴不用搭设满堂脚手架用于支撑顶部钢筋混凝土梁、板结构，也不用于考虑混凝土龄期要求的技术间歇，网球架结构可以工厂加工杆件现场拼装，不影响动筛车间①轴～④轴设备的安装。同时动筛车间施工时考虑动筛车间一层安装设备多在第二层采用型钢悬挑脚手架，便于一层设备的及时安装。

4)本工程在施工过程中通过采用了微晶石板材内衬材料解决仓内衬材料不耐磨、仓易堵等问题，动筛车间地坪采用耐磨环保地坪，解决振动车间地坪易开裂的问题，溜槽内采用新型耐磨降噪材料，解决溜槽的使用寿命短及噪声大的问题，老建筑物采用粘钢加固新技术重新利用解决改造力度大、施工难的问题。

2.3 总承包管理中的质量、进度控制和现场协调、服务

2.3.1 质量控制

建立相应质量保证体系，建立健全质量保障制度，确保其质量体系的有效运行。严格实施“过程精品、动态管理、目标考核、严格奖罚”的质量保证机制。

1)施工过程质量控制:在工程施工前，项目质量负责人将质量目标、质量保证措施向各分包单位质量负责人交底。各分包单位质量负责人再对作业队人员进行技术交底，并在施工过程中监督指导班组对分项工程的自检、互检工作。

2)质量监控制度:采用事先、事中、事后质量监控，工序质量监控，质量通病防治细部做法等监控制度。质量检查员对施工过程进行监控，当过程控制发生变化时应即令整改与纠正。

2.3.2 进度控制

平煤股份一矿储装运系统改造工程工程量大、工期要求紧、工程内容涉及众多专业，需要最优的人力、物力资源投入，过硬的组织协调，科学的进度管理，提高执行力度，确保计划落实，才能确保工程优质快速按时完成。

1)抓住关键，重点保障:在工程进度管理中，针对动筛车间土建及安装工程为关键路线，结合施工的具体情况，千方百计保证关键路线节点工期的完成，为总体施工计划的顺利完成提供保障。主要做好昼夜三班倒和立体交叉作业的组织工作。

2)总控计划管理:施工总承包管理的核心为总控计划管理，项目部要根据施工总承包管理合同的节点工期的要求编制涵盖全部工作的总体控制性计划，总控计划对各关键工作有明确的控制要求，项目部结合工程实际情况还须对总控计划不断进行调整，及时将总控计划上报监理和建设单位，为建设单位对设计制定出图计划提供时间依据。

3)实行三级计划控制:总进度控制计划是一级计划，确定总体进度目标，为主要分部、分项工程确定开工、完工时间，反映各分部、分项工程中相互间的逻辑制约关系，以及关键路线。分部、分项工程或阶段性进度计划是二级计划，二级计划的编制是为了保证一级计划有效落实。周月计划是三级计划，周月计划是最基本的操作性计划，应具备很强的针对性、及时性和可控性。

4)大型施工起重机械实行专业承包，对完成进度计划目标起到了重要作用。将在施工区域内作业的大型起重机械采用了专业承包的形式，按照吊装进度统一调度，为工程施工吊装作业平衡、确保重点部位、设备安装就位创造了条件。

2.3.3 安全管理

项目部做好针对工人的安全教育和培训，结合安全管理制度，加强日常性的安全管理工作。通过对危险源的辨识、风险评价、风险控制策划、危险源与重大风险的更新等程序，明确本项目安全管理的重点，编制专项安全技术管理方案。

2.3.4 现场协调管理

做好各个专业分包单位深度交叉作业的协调管理工作。工程协调原则有四个方面:

1)以确保总工期进度计划所确立的关键路线、关键工序的实现为中心，合理安排和组织其他工序的施工。

2)以分项工程服从单位工程，非关键工序服从关键工序的原则进行协调管理。

3)以确保整个施工现场达到安全文明施工工地的标准为中心来动态布置和管理整个施工现场。

4)以确保工程质量最终达优这一质量目标作为协调原则。

2.3.5 对业主的服务

总承包方及时将对合同的履行情况和项目的实施进展情况及实施期间遇到的问题和要求，及时反映给建设单位，使建设单位能够适时地掌握项目的建设情况，了解承包单位的信息，为各目标的顺利实施以及制定新的目标、决策提供可靠依据。

3 解决的关键问题和创新点

施工总承包管理是在总集成的基础上的总管理、总控制、总协调，因此实施过程中，总承包管理要解决的关键问题就是:以技术为先导，提前参与优化设计，注重现场控制、协调工作。

3.1 动态控制

在总承包管理中，有效地控制各分包单位的施工进度、质量、安全及文明施工等，是能否保质保量按时完工的保证，只有对分包单位进行严格的控制才能达到良好的效果。

控制的过程一般包括三个步骤，即确定目标标准、检查实施状态和纠正偏差。控制的状态是动态控制，首先确定各种进度、成本、安全文明施工的目标值，在工程例会中收集完成目标的实际数据，然后将实际数据与计划值进行比较，若出现较大偏差时需采取措施纠正，以确保目标值的实现。运用PDCA循环的方法，保证各项目标稳步前进。