中小型连锁企业战略管理模式分析

黄 盛，胡天然

（武汉商业服务学院，湖北 武汉 430056）

中小型连锁企业与大型企业相比，规模小，资金少，经营品种单一，技术总体水平较低，在激烈的市场竞争中，往往处于不利地位。中小型连锁企业要在市场竞争中立于不败之地，必须根据自身的优、劣势及特点，确定适合自身发展的战略道路，才能生存发展。企业的战略管理（Strategic management）是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策以及资源调配做出的决策和管理艺术。

尽管选择具体战略管理的细节会相当复杂，但战略选择的基本逻辑并不复杂。中小型连锁企业战略管理选择必须确保如下几点：企业使命的实现；与企业的目标相一致；利用企业优势，发展市场环境中的机会；消除企业在市场环境中面临的威胁，以及避免企业的劣势。如果同一个战略可以满足上述四个条件，并得到有效实施，那么它将很可能成为企业竞争优势的来源。本文就中小型连锁企业战略管理模式做一些分析。

一、中小型企业战略管理中的连锁经营选择

中小型企业在设定好自已的企业使命、目标以及完成外部与内部分析后，就要做战略选择，选择自身的“竞争优势理论”，采用连锁经营模式就是其中之一。

中小型企业的连锁经营不是一种业态，但它与具体业态相结合，如超市连锁、便民连锁、仓储连锁、生产连锁、快餐连锁等，通过这种经营方式的选择，赋予中小型企业强大的生命力与竞争力。连锁经营是企业的一种行为方式，企业的一种组织形式。连锁经营是企业结构重组和创新，包括批发改革、配送中心的建立，流通环节和网络的变化，带来了企业购、销、调、存的全面调整，是企业职能的重构和流通环节的重组。

连锁经营是机械化大生产在流通领域的创新与应用。流通领域和生产领域的发展速度跟不上消费领域的发展速度时，流通领域和生产领域的发展滞后成为生产领域进一步发展的瓶颈，化解对立的最佳入手点则是连接生产和消费两个领域的商业企业规模运作。人们依据生产领域的流水线生产方式，提炼出类似流水线的操作流程和规范，如服务流程、整理货品流程、收益流程等。连锁经营本质上是一种大流通，是生产、操作标准、管理和服务的建立以及拷贝与复制。

连锁经营是企业的一种组织结构设计，更是一种组织形式，它不属于商业层面，而属于经营层面。连锁经营是制度的创新，是企业从政策到观念、从经营到管理、从商流到物流、从形式到内容的全面调整和变革。经营方式可分为自愿连锁、加盟连锁（特许连锁）和直营连锁。自愿连锁店是在核心企业或集团公司的领导或控制下，由分散经营同类商品或服务的零售企业，通过规范经营实现规模效益的经济联合体组织形式；直营连锁是以连锁店为核心，各自分散经营的企业，称为分店、分支店或成员店等，通过商品在生产、流通、销售等各环节的利润最大化，来为各经营者带来利益；加盟连锁（特许连锁）店，是联营的一种发展模式，企业为市场提供品牌、产品与服务，让合作伙伴加盟销售体系，这是一种强强联合的方式，让加盟商的网络优势来分担企业商品的销售风险和成本。

二、中小型连锁企业的业务层战略

业务层战略是指企业在单一市场或产业为获得竞争优势所采取的行动，包括成本领先战略模式和产品差异化战略模式。

（一）成本领先战略模式

连锁经营成本领先战略模式的最大特征就是化繁为简，谋取规模经济效益。在中国市场上建立连锁店，网络覆盖的规模是可以想见的：全国有30个省会城市，15个副省级城市，2000多个县级以上城市，要覆盖这样的市场网络，没有上千的店面，很难建立起中国的连锁店。连锁店通过信息网络及物品调配体系来建立总部与分店的管理职能、专业职能，降低成本，达到益利。

华联和苏果超市都曾对特许经营模式寄予厚望，但现实结果却事与愿违。经过数年的调查、反思和总结，在彻底断定加盟体系弊远大于利的前提之下，华联和苏果超市不约而同地作出了大力度发展直营、收购或淘汰原有加盟店的战略性决策。这就是基于成本领先战略模式的考虑。发展直营，使连锁店实现标准化、简单化、专业化，降低运营成本，累积塑造连锁店的总体形象，充分享受利益均沾的好处，谋求长足发展。

1.成本领先战略的标准化特点。一是体现在工作作业上。即由总公司负责订货、采购，再统一分配到各分店之间，这种流程对于所有连锁经营体系下的分店均无例外。二是体现在企业整体形象的包装设计上，这种标准化使各连锁店均有统一形象对外获取形象利益。三是体现在物品调配及人员管理上，在总部货源、设备器材、人员不足的情况下，可由总部向其他分店先行调度，互通性较大。

2.成本领先战略的简单化特点。连锁形式是最有可能从作业简单化上获取利益。如将整个连锁店的作业流程制作成简明扼要的操作手册，就能使所有的员工依照手册规定各司其职。连锁店由于体系庞大，不论在财务、货源控制上，还是具体操作上都需要有一套特殊的运作系统，简化整个管理和作业程序，省去不必要的过程和手续，就可以达到事半功倍的效果，以最少投入获得最大产出。

3.成本领先战略的专业化特点。社会经济发展的必然趋势是社会分工越分越细，这是提高生产力的需要。连锁店的发展恰好代表了这种分工在商业领域的拓展。连锁店仿佛是一条很长的生产流水线，整个作业体系中均有专业分工，各守其位，各司其职，各尽其责。如产品开发有专门的部门；市场调查有专门的部门；试验检测有专门的部门；产品推出有专业人员制作广告促销；分店销售有专门的人员负责商品陈列、销售方式等。一切只需遵循操作指南即可。如此分工降低成本，专业人做专业事，连锁效率的配合将极具竞争力。

（二）产品差异化战略模式

产品差异化战略是从产品质量、款式等方面实现差别，寻求产品的与众不同的特征。企业应该在满足顾客基本需要的前提下，率先推出具有较高价值和创新特征的产品，以独特个性的特点争取到有利的竞争优势地位。对于同行业竞争对手来说，产品的核心价值是基本相同的，所不同的是在性能和质量上。例如在众多的内衣品牌店中，三枪、宜而爽、雅黛莉依托专卖店的网络迅速崛起，这就是产品差异化战略。

当连锁企业以统一化、标准化的模式在特定地区目标市场开店，但遇到强大的竞争压力时，应考虑产品差异化战略。在市场细分的基础之上采取有别于竞争对手的产品独特化经营策略，避免与竞争对手的正面交锋，通过产品的与众不同创造新的消费需求空间，提高连锁企业的经营质量，塑造和扩大连锁企业竞争优势。如中华著名老字号“全聚德”连锁店，就是依据以全聚德烤鸭为龙头的独特菜系，开拓海内外市场，拓展连锁经营，发展成拥有70余家全聚德品牌成员企业，年销售烤鸭500余万只，接待宾客500多万人次的品牌餐饮集团。再如金童子、永和豆浆、紫燕百味鸡等连锁店，都是依靠其产品的差异化形成较为明显的经营特色，使消费者产生鲜明强烈的对比差别感，由此诱发其特殊需求，从而给连锁企业带来新的销售机遇和利益。

产品的差异化战略可以为连锁企业带来竞争优势：产品差异化可以更好地满足消费者特殊需求，同时也为企业在销售量及销售价格上带来自主性。企业的差异性产品无形中为潜在进入者设置了一道门槛，使潜在进入者难以介入。

连锁企业需构建一套高效、灵敏、准确的信息系统，以对市场信息及时准确的把握来保障产品差异化战略的成功。如锦江麦德龙现购自运有限公司，采取的是商对商批发业务模式，服务专业顾客，包括酒店、餐馆、食堂、企事业单位、中小型零售商，事先登记，量身定做。丰富的生鲜产品由货品地头采购直达顾客手中，为其专业顾客提供“一站式服务”，保证质量体系，赢得好口碑的同时也为中国市场树立了新标准。

三、中小型连锁企业的公司层战略

公司层战略是指企业同时在多个市场或产业为获得竞争优势所采取的行动，包括纵向一体化战略、公司多元化战略、战略联盟和兼并与收购战略。

（一）纵向一体化战略模式

纵向一体化又叫垂直一体化，指企业将生产与原料供应，或者生产与产品销售联合在一起的战略形式，是将公司的经营活动向后扩展到原材料供应或向前扩展到销售终端的一种战略体系。纵向一体化战略模式打造一条原材料、产品和分销零售网络的厚实商业链条，不但向商业、零售、连锁方向发展，组建庞大的分销网络；还向原材料、货源采购进军，建立自己的产、购、销一条龙，借助中间商现有的渠道，加快产品入市时间，加快资金回笼，进行有效扩张。如内蒙古小肥羊餐饮连锁有限公司自1999年8月创建以来，以经营小肥羊特色火锅为主业，兼营小肥羊调味品及专用肉制品的研发、加工及销售业。其垂直业务模式极具拓展性，业务包括羊肉加工、火锅汤料生产、餐厅经营以及食品分销批发。2010年共有431家连锁店，一个物流配送中心，一个调味品基地，两个肉业基地，一个外销机构，涉及国内十五大餐饮市场区域，国际三大餐饮市场区域。

（二）多元化战略模式

多元化战略是指企业从事在原主导产业范围以外领域的生产经营活动，是与专业化经营战略相对的一种企业发展战略。企业采用多元化经营的主要原因是：（1）企业原有产品市场需求增长处于长期停滞甚至下降趋势；（2）企业存在较强的资源与能力，但产业集中程度高、相互依赖性强、竞争激烈；（3）环境因素的多变性及不确定性迫使企业更加关注长期收益的稳定性。如金鹰国际集团自1992年创立，经过16年的快速成长，已成为拥有房产、物业、投资、商贸、酒店等专业集团，以多元互补、规模经营的业务构架，形成资源共享、紧密协作的产业链，快速协同发展。自创立以来，大力发展连锁、立体推进，以南京、上海为中心，以长江三角洲地区为重心，面向全国连锁扩张。

（三）战略联盟模式

战略联盟就是两上或两个以上的企业或跨国公司为了达到共同的目标而采取的相互合作、共担风险、共享利益的联合行动。有人认为战略联盟只适合于巨型跨国公司，但这并不是绝对的，作为一种企业公司级战略，同样适用于中小型企业。由于行业特性、竞争程度、产品特点、企业愿景及优劣势因素等的差异，企业间采取缔结联盟的形式也呈现出多样性。缔结联盟是因中小型企业在平等互利，风险共担的基础上制定的一种战略，互相取长补短，共同积累资源，共同开辟市场，从而实现共同发展。如湖南步步高为了分享IGA、可口可乐等大品牌的合作优势，拥有类似沃尔玛、家乐福一样的采购条件，从而快速提高自身竞争能力，2004年3月加盟IGA，通过战略联盟分享了IGA全球采购的优势。

（四）兼并与收购战略模式

企业兼并与收购战略是指一个企业兼并或购买另一个企业的全部或部分资产或产权，从而影响、控制被收购的企业，以增强企业的竞争优势，实现企业经营目标的行为。市场竞争激烈，企业只有不断发展才能生存，并购的方式效率更高：（1）并购可以节省时间。（2）并购可以降低进入壁垒（如资金、技术、渠道、顾客、经验）和企业发展的风险。（3）并购可以促进企业的跨国发展。企业的经营环境、管理方式的差异，政府法规的限制导致并购成为企业快速进入的方式。如利群集团其前身是始建于20世纪30年代的中华老字号——“德源泰百货店”，有着70多年历史。从1997年开始，利群集团就通过并购、控股、自建、租赁等多种扩张方式，内外并举，步步为营、稳扎稳打走出了一条快速扩张之路。经营范围涉及房地产、餐饮、酒店、商业零售、物流配送、连锁便利店、药店、娱乐、旅游等领域，成为了一个跨地区、多业态、综合性的股份制商业企业集团。

四、结束语

中小型连锁企业战略管理是企业如何获得市场竞争优势的理论，战略管理过程是指导企业战略选择的一个途径，包括该过程的一系列有序的、能增加企业选择有效战略的可能性分析与决策。和其他理论一样，它是建立在企业所处产业竞争的演进假设与判断基础之上的，如果这些假设与判断与企业产业实际竞争情况相一致，那么企业便可获得战略管理优势。许多中小型连锁企业借助战略管理过程来选择和实施战略，但战略管理过程的最终目标是赢取竞争优势，当企业的竞争情景发生变化，这时企业战略管理会做出一些响应，会随着时间的推移而自发性地出现。中小型连锁企业战略管理的选择会随着自身的发展，由业务层面的成本领先战略及产品差异化战略，逐步向公司层的纵向一体化战略、联盟战略、多元化战略及并购战略发展与决择。

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