论职务分析在企业中的应用

□文/侯 培

（郑煤集团张沟煤矿 河南·新郑）

一、问题的提出

随着国内的经济快速发展，知识更新周期逐渐变短，人力需求的加快，大多企业意识到，缺乏优秀的人才，很难创造或维持优势竞争力。但是要雇用到一位优秀的员工，除企业开支会增加外，聘用到的人，其资格条件可能与其担任的职务会有相当的差距，这些都是现实的情况。因此，企业逐渐开始认识到职务分析的重要性，许多企业都在积极探索找到合适的人才和改善获得这些所谓人才的有效方法。

所谓职务分析又叫工作分析。工作分析是指对工作进行整体分析，以便确定每一项的 7个 W：用谁做（WHO）、做什么（WHAT）、何时做（WHEN）、在哪里做（WHERE）、如何做（HOW）、为什么做（WHY）、为谁做（WHOM）。分析的结果或直接成果是形成有关工作的职务说明书。职务说明书又称工作说明书，是记录工作分析结果的文件，它把分析职务的职责、权限、工作内容、工作程序、方法、执行标准、任职资格等信息以文字形式记录下来，以便管理人员使用。工作分析是现代人力资源管理的基础，只有在客观、准确的工作分析基础上才能进一步建立科学的招聘、培训、考核及薪酬体系。

二、职务分析在我国企业中应用的意义和其现状

职务分析是现代人力资源开发与管理的基础，企业应建立起人力资源管理的基础和核心制度。随着中国加入世界贸易组织，我们与全球经济体系的联系日益切合和紧密，从某种意义上讲，这标志着我国企业管理新气象的来临，我们的企业也被日益卷进了那个硕大而又精力充沛的世界市场中去；另一方面外资企业开始纷纷进入中国市场，凭借着独特新颖的人力资源管理模式和一日千里的尖端科技，他们在中国市场上的表现令我们耳目一新，同时也给我们提出了更高的人力管理方面的要求。人力资源管理的提出标志着管理理念和管理实践的又一次重大突破，它把人视为诸多生产要素中的一个重要的要素。其基本观点是：一种有效的管理机制以最大限度获取人才、培养人才、挖掘人才的潜质。人力资源管理强调与员工的交流，是公司文化和企业凝聚力，员工对公司的责任感和认同度。职务分析是现代人力资源开发与管理的基础，只有科学准确的职务分析才能准确刻画出工作职务的内容、性质等，才能在此基础上建立起人力资源管理的基础和核心制度。

职务分析的结果对整个企业的管理将产生重要的影响，对于员工的工作任免、培训开发、绩效评估、薪酬福利、安全卫生等方面提供基础性的数据和资料。职务分析又是指完整确认工作的整体，以便为管理活动提供各种有关工作方面的信息所进行的一系列工作信息的收集、分析和综合的人力资源管理基础性的活动。职务分析是现代组织实现管理科学化、制度化最基础的工作。通过职务分析，可以整理出一份完整、详细而又系统的工作资料，对于人力资源管理的科学化、制度化、正规化具有极其重要的作用。职务分析的结果是预测企业人力资源需求的基础，只有具备了较为详细的职务分析结果，才能科学地预测企业发展所需人力资源的数量、质量，结合企业发展的战略，制定出适合企业发展战略的人力资源规划。根据职务分析的结果，可以详细地确定为了较好地完成某项工作职责任职者所需具备的基本条件，由此可以制定出有效的甄选录用标准，招聘到合格的候选人。

职务分析可以建立起排列有序的职务体系，为定编定员提供依据。职务分析使每个具体的职位都能在体系中找到相应的位置，从而确定组织的职位数量和任职人数。

三、职务分析的发展历程及在我国企业发展现状

工作分析的思想由来已久，可以追溯到公元前5世纪的苏格拉底。他认为一个公平的社会应当承认：①工作才能具有个体差异；②不同的工作有其特殊的要求；③让人们从事其最适合的工作以获得最高的工作效率是很重要的；④建立一种能将上述三种观点付诸实践的学说的必要性。随后，18世纪百科全书编撰者始祖狄德罗与最初的大规模工作分析、19世纪的民事服务改革、泰勒的《管理理论》、穆斯特博格设计的有关验证结果有效的研究方法等等的发展。最后，二战后伴随着工作分析研究的发展，西方发达国家一些专业组织和大型管理咨询公司在工作评价基本传统方法的基础上，又创造了一些混合型的工作分析方法，包括定量工作分析方法和定性工作分析方法。如：职务分析问卷、职能工作分析、关键事件分析技术、任务清单分析系统等。

十几年前，工作分析对于我国学者来说还是陌生的东西，至今有人把工作分析、工作评价、绩效考核混为一谈。工作分析并不仅仅是分析工作的一种技术或人力资源管理的一个环节，从实质上说工作分析是一个重要的基础性管理过程。近年来，随着人力资源管理被企业和社会的重视，工作分析也开始成为企业所关注的问题。但是，人们对工作分析的认识却远远不到位，很多管理者把工作分析看作是一种负担，甚至看作是可有可无的。但是它确是最有效保证组织与工作系统效率和员工工作满意度的基础性工作。

目前，我国企业正面临越来越残酷的竞争。要在竞争中脱颖而出的唯一途径则是充分开发、科学管理人力资源，这样才能引导企业不断走向成功。企业都认识到能否吸引人才，或通过培训等方式开发出企业发展所需要的人力资源，并且实施有效的制度，充分调动各类人员的积极性，是企业是否能生存和发展的关键条件。而一个企业要有成效地进行人力资源开发与管理，一个重要的前提就是要了解各种工作的特点以及不能胜任各种工作的人员的特点，这就是工作分析的主要内容。如果一个企业不能进行工作分析，或不重视工作分析，那么要有效地进行人力资源开发与管理是不可能的。

四、职务分析在我国企业应用中遇到的问题

1、管理者对工作变化缺乏深刻认识。时代总是向前发展，人们的认识总是在不断地提高，社会需求同时也在不断地变化。一个企业要想在同行业中赢得竞争优势，都应时刻关注市场需求的变化，及时调整自己的工作内容。企业管理者如果对工作不断变化的现状认识不够，仍然持“工作是静态的和稳定的”的观点，不能对工作进行及时的分析，以调整工资说明书，那么，他所设计出的工作说明书必然是僵化的、过时的，成为“中看不中用的花瓶”。

2、缺乏对知识型工作特点的认识。知识经济已成为21世纪新的经济形态。知识型工作与知识型员工成为企业价值创造的主体，知识型工作相对于传统工作而言，在工作内容的确定性与重复性、工作的性质和基础，对技能的要求、职责边界、与周边关系的协调等要点上都发生了变化，这对工作分析本身及工作分析的方法提出了挑战。如果企业仍然采用以前消极的工作分析方法，工作分析则没有更多的使用价值。

3、忽视能力与工作的匹配。知识型员工以及工作能力强的员工数量在企业占有越来越高的比例，他们综合素质和工作能力都较高，能够较灵活地完成工作任务，实现组织目标。如果企业管理者不能充分认识到员工的能力，仍然将工作和学历、文凭相匹配，而不能使其与能力相匹配的话，必将引起学历相对低但能力较强的员工的强烈不满，并导致员工内部冲突，最终将影响企业目标的实现。

4、工作分析过程本身的价值被忽视。工作分析的主要任务是对现有的工作进行分析，从而为其他的人力资源管理实践搜集信息，它是以搜集信息为导向的，这使许多管理者认为工作分析比较消极，从而忽视了工作分析过程本身的价值，缺乏对真正有效信息的分析与关注，导致耗费大量资源形成的工作说明书与工作分析报告束之高阁。工作主管以及人力资源管理专家运用访谈法进行搜集工作分析的信息时，被访雇员会产生被管理人员重视的心理。管理者与员工良好的沟通，既能使企业形成一个良好的团结合作的氛围，同时也能够使管理人员发现工作本身的问题，比如：工作流程效率低的问题。只有发现自己的不足，才能有针对性地进行改正，使企业不断发展进步。

五、职务分析在我国企业应用中的解决对策

1、明确职务分析的意义，并取得广泛的支持和配合。职务分析不是只靠人力资源部门单独就能完成的，要靠企业内所有部门的通力合作。工作分析要对企业的各个部门、各个岗位进行分析、调查。要和各部门的合作对象建立良好的人际关系，取得广泛支持。建立工作分析小组时，小组成员除工作分析专家、岗位在职人员外，最好包括最高领导和各部门领导，这样有利于得到各部门的充分重视和大力支持，确保工作分析任务顺利完成。另外，要向大家明确工作分析的重要意义，打消其被考核的顾虑。工作分析是对工作的描述，并不是对某个人工作情况的考核。可以采用开座谈会等方式向有关人员宣传解释工作分析的意义。

2、建立和完善企业中有效的职务分析体系。在当今这种产品和市场迅速变化的时代，在组织中出现了一种所谓的“工作废除”趋势。这种趋势的内容就是把组织看成是一个需要被人完成的工作领域，而不是由个人所占据的零零散散的工作集合。比如，在英特尔公司，个人往往是先被安排到一个项目之中去，随着实践的变化，项目也发生相应的变化。同时，个人所扮演的角色以及工作对他的要求也在发生变化，在一个项目完成之前，一个人可能已经被安排到另外一个项目或另一些项目之中去了。因此，除了要担负起新职责之外，这名雇员还被要求在许多不同的领导人手下工作，管理各种不同的目标和工作时间表，同时还要在不同的团队位置以及不同团队成员的多种工作时间表之间进行协调。这就要求企业取消传统的层级式结构安排，而代之以便为灵活的组织结构，这样的组织结构要求企业通过工作流程分析来对工作得出一种更为宽泛的认识。因此，要定时对现有的职务分析体系进行测评，找出不足，进而完善企业中的职务分析体系，使企业更健康、有序地发展。

3、选择正确的分析方法。工作分析的方法是多种多样的，一般说来有观察法、面谈法、问卷调查法（职务分析问卷和管理人员职务描述问卷）、工作要素法（JEM）、职能工作分析法（FJA）、关键事件法（CIT）、专家咨询、调查法、描述性研究法等方法。

观察法是指有关人员亲临工作现场，运用感官器官或其他工具，对工作者的工作内容、行为、性质、内容、特点、设备、环境等进行仔细观察，并用文字或图表形式详细记录下来，而后再做系统分析与归纳总结的方法。

面谈法是指通过与任职者（即员工）进行面对面的交谈从而收集工作信息的一种方法。运用面谈法有利于核实在调查问卷中填写不清楚的内容。

问卷调查法，一般指以通信的形式，通过任职者填写与职能工作有关的点差问卷进行职务分析的方法，是一种普遍使用的收集信息的方法。

关键事件法，是一种由工作分析专家、管理者或工作人员在大量收集与工作相关信息基础上详细记录其中关键事件以及具体分析其岗位特征、要求的方法。

专家咨询就是指通过与专家们的面谈、访谈、咨询等有效形式，深入了解有关学者、专家们的研究经验和成果，广泛征求他们对人力资源管理的意见，力求使指标体系的建立和评价方法的选择科学、客观、合理、实用。

目前，企业中运用最多的是面谈法和问卷调查法，通常将二者结合起来使用。这两种方法使用面广，对体力劳动者和脑力劳动者都可以使用，而且实施程序较简单，能在短时期内得到所需要的信息。

4、提高管理人员的管理素质。管理人员在组织中的特殊地位使得专门针对管理人员的工作分析系统具有很高的价值。我们知道，管理人员的工作是多变的，并且是相当复杂，而另一方面，成功的管理无疑会大大提高组织的效率和效益。为了确保组织拥有高素质的管理人才，这些工作显得至关重要：甄选管理者、评价管理者、提拔管理者、向管理者支付合理的薪酬以及正确地界定管理者的工作职责等。为了做好这些工作，组织需要通过工作分析来明确各类管理人员的工作内容以及各类管理工作之间的相同点和不同点，所以要加强管理人员素质的提高。

[1]陈天祥.如何实施职务分析[J].人才瞭望，2001.3.

[2]张红威.试论人力资源管理中职务分析的重要性[J].河南科技，2004.4.

[3]何辉.建立有中国特色的职务分析系统[J].新长征，2000.5.