国外电网企业成本管理的启示

□文/李滕飞

（山东财经大学08级会计学院 山东·济南）

一、我国电网企业成本管理中的问题

继2002年后，我国电力体制改革逐步推进。2009年5月，国务院批转国家发改委关于深化经济体制改革工作意见，提出要加快推进电网企业主辅分离和农电体制改革。电力体制改革步伐的加快增大了电网企业的成本管理压力，电网企业需主动加强成本管理，提升经营绩效。

（一）成本管控范畴有待拓宽。电网企业是典型的资金密集型企业，电网企业购电成本、折旧费用等占总成本的比重较大，成本可控空间较小。随着近年来电网建设步伐的加快、电网建设投资力度加大、电网企业固定资产规模迅速增加，折旧费用呈现快速刚性增长趋势，同时，为执行国家电价政策和节能调度政策，购电成本优化的空间较小。近几年，我国电网企业十分注重对可控成本的管理，如国家电网公司制定了包括材料费、修理费、其他可控费用在内的3项可控费用指标，对输配电成本进行严格控制，实现了成本节约。因3项可控费用占主营业务成本的比重不足20%，为了全面控制成本增长，亟须打破可控成本的传统范畴，在更大范围内实行成本管控。

（二）成本管控周期有待拓展。电网企业通常按照会计年度对成本进行分期管理，但单纯按年进行成本管理，割裂了成本项目在时间序列上的关联性，不利于基层电网企业主动控制基建投资和对外投资成本，容易造成企业过于关注短期业绩，不利于电网的长远发展。为了服务于电网企业的可持续发展，需要打破按会计年度进行成本管理的传统做法，延伸成本管控周期。

（三）标准成本管理有待加强。电网企业长期以来形成的管理链条长、管理层级多等特点增大了成本管理难度，而标准成本管理则可以打破层级壁垒、增强成本管控力度、提升成本管理的科学化水平。因我国电网企业经营区域较广，各地区地理环境、气候条件、经济发展程度均存在较大差异，实施标准成本管理的难度较大，致使成本的标准化管理成为电网企业成本管理的难点。随着电网建设步伐的加快和电网企业管理水平的提升，电网企业需要进一步实现成本管理的标准化，提升成本管理绩效。

二、国外电网企业成本管理经验

20世纪八十年代以来，各国电力监管部门加强了对电力企业的成本监管力度。为了应对日益增大的市场竞争压力，电力企业纷纷将成本管理作为战略重点，通过优化成本管理赢取利润空间。

（一）全面成本管控和标准成本管理。全面成本管控是将成本费用等费用性支出、基建和对外投资等资本性支出、企业常规支出和例外支出等全部纳入成本管控范畴，对成本资源进行全面规划、统筹协调。全面成本管控在国际电力企业成本管理的实证研究和实务管理中都得到了应用。

标准成本管理指通过制定产品的成本标准实现成本控制。标准成本管理理念最初被用于西方制造企业，对提升企业绩效起到了推动作用。随着国际电力成本管控体制的发展，标准成本管理在电力行业得到广泛应用。

全面成本管控和标准成本管理在英国电力监管中得到了较为全面的应用，文献运用全口径成本分析法，对电力企业的两大成本——经营性成本和资本性成本进行了量化比对研究，指出合理的成本管理机制应有利于节约这两类支出，并应在二者出现冲突的情况下使经营者做出正确的决策。

英国电力监管机构OFGEM首先实现了对配电企业成本的全口径管控。OFGEM对配电企业成本的监控范围既包括运行、检修、事故抢修等日常生产成本，也包括财务费用、培训费用、人力资源成本等管理成本，并对经营性资本支出和非经营性资本支出实施不同的监控政策，对例外支出、非经营性资本支出以及发生频率低但影响较大的支出予以专门监控，对输配电成本实现了全口径监控。为了优化成本管理，提升成本管理绩效，OFGEM在全口径成本监控的基础上对生产费用和基建投资进行了统筹协调。如，OFGEM经过统计分析发现，基建投资和生产费用之间存在互补关系，若增加运行维护支出，则可推迟基建投资；而增加基建投资，也可导致运营成本的降低，基建投资额较高的配电企业每年可节约200万～500万英镑的运行维护费。为了确保基建投资效率，OFGEM规定新增基建投资所致的运营成本节约额应达到总收入的0.5%～1%。

在全面成本管控的基础上，OFGEM进一步对输配电企业实施标准成本监控。OFGEM在实施标准成本监控时，也遇到各配电企业地区差异大、成本标准难统一的难题，其解决问题的途径为：1、通过复合规模系数（包含线路长度、用户数量、配电台区3个因素）统一成本标准，对普遍存在的规模差异进行统一调整；2、谨慎考虑个别差异，仅对差异特别大的个别因素（如伦敦地区的工资水平高于英国其他地区）进行了调整，对于不普遍且难以量化的地区差异，一般不予考虑；3、规范和细化配电企业成本资料的上报标准，2009年4月，OFGEM发布了《配电价格控制复核，成本报告规则：方针和指引》，对成本项目的具体分类和定义、成本数据的归纳、展现及上报等逐项做出详细界定，为成本标准的制定提供了准确且有可比性的基础数据。

英国实行以全面成本管控和标准成本管理为基础的输配电成本监管模式取得了显著的成果：1990～2008年英国的配电和输电价格分别下降了50%和41%；1990～2003年英国配电企业每年经营成本下降7.7%；1990～2008年电力企业的税前资本成本率（Pre tax WACC）从8.5%下降至6%左右，相当于为客户创造了约3.12亿英镑的价值。成功的输配电成本监控体制不但有效地降低了成本，还促使了英国输配电质量的提高和电网投资规模的上升：1990～2005年英国停电频次下降了30%，次均停电时间缩短了30%；1990～2004年英国的配电网年均投资规模从20世纪八十年代末的年均38亿英镑增至年均155亿英镑，2004～2009年年均投资预计74亿英镑；1990～2005年英国的输电网年均投资规模从20世纪八十年代末的2.5亿英镑增至4亿英镑，2005～2012年年均投资预计将达15亿英镑。

（二）全面成本管控和作业成本管理。全程成本管控是指突破传统的年度成本管理模式，纵向延伸成本管控周期，在较长的时间内对成本费用实行管控。对于以资产密集为特征的电网企业来说，其重点是围绕资产的全寿命周期开展全周期成本管控。全程成本管理常与作业成本管理结合起来，以便细化成本管理，实现挖潜增效。

作业成本管理是将生产过程细分为不同的作业，对作业进行核算和管控，进而细化成本信息、优化作业管理，提高运营绩效。从20世纪八十年代后期开始，国外许多电力企业改变了较为粗放的成本管理模式，通过作业成本法重构成本管理模式，建立成本与各类作业的关系，为成本管理提供精确的依据，以实现生产作业的标杆化管理，提升经营业绩。2008年底，澳大利亚能源监管机构AER相关资料显示，其监管的9家配电企业均不同程度地用到了作业成本管理法。

美国JEA公司在全程成本和作业成本管理方面取得了成功经验。该公司是美国佛罗里达州杰克逊维尔市的市政企业，主要从事供电、供水、污水处理业务。2001年该公司的供电用户数量居美国市政电力企业的第8位。从1998年开始，JEA公司全面实施全程成本和作业成本管控：公司全面实施了资产全程管理战略，并将传统的按职能划分的部门结构重新按照生产周期进行重组，采用全程成本管理模式；在公司CEO的直接领导下，成立了由财务经理、生产经理、预算人员组成的领导小组，负责在公司的160个成本中心推行全程成本管理。在该领导小组的协助下，各成本中心的经理将其生产过程细分为作业和子作业，分析各项作业的成本动因及其投入和产出，把生产作业第一线的成本消耗实时录入成本信息库，生成作业成本报告，以便剔除非增值作业，控制作业成本。JEA公司通过全成本管理和作业成本管理，为其优化作业管理、提高经营绩效打下了坚实的基础，并取得了显著的效果：该公司的电价在美国属于低水平，但财务业绩在美国地方电力企业中名列前茅。

三、对我国电网企业成本管理的启示

（一）实施全口径成本管理，拓展成本管理的广度。打破传统成本的局限、更新和拓展成本管控的范畴，建立电网企业全口径成本管控体系，有利于电网企业全面有效管控成本资源，实现统一规划、统筹协调，推动生产经营与电网建设的协调发展。为此，建议电网企业：

1、建立全口径成本费用管控机制。将各项成本、费用、营业外支出全部纳入成本管控范畴，做到对所有成本费用进行管控、所有成本费用均在控。

2、建立投资效益考核机制。将对外投资、基建投资等资本性支出纳入成本管理范畴，加强基建投资成本管理，控制工程造价，避免盲目投资，确保投资收益。

3、建立生产成本与基建成本整体协调机制。量化分析基建投资和生产费用的互补关系，在核定检修运行费用时逐渐引入资产成新率指标，避免仅以资产额为基础核定成本费用时对资产规模较小的电网企业带来不利影响，促进生产经营与电网建设的协调发展。

（二）实施全寿命周期成本管理。为了克服传统分期成本管理对企业长远发展带来的不利影响，亟须延伸电网企业成本管理周期，在资产的全寿命周期内实行成本管理，实现资产全寿命周期成本收益最大化的目标，推动电网企业的可持续发展。具体实施时应做到：1、建立成本长期管控机制。避免企业的短期行为，以促进电网企业的长远发展；2、研究制定资产全寿命周期成本管理的具体措施。对各成本项目实行全程管控，实现资产全寿命周期成本效益的最大化；3、针对关键资产建立成本数据库。对重点建设项目全寿命周期内的成本收益进行跟踪监控和量化分析，积累有关成本数据，优化成本管理，推动电网建设的科学发展。

（三）实施标准成本管理，统一成本管理尺度。标准成本管理既是企业改进内部管理的有效途径，也是监管机构实行成本监管的重要依托。全面实施标准成本管理，可以增强电网企业成本管理的科学性，加大电网企业集团总部对基层电网企业的成本管控力度，推进电网企业成本管理绩效的整体提升。其相关措施为：

1、制定更加明确细化的成本核算规则。在新企业会计准则的基础上，对成本费用项目的分类、内容、定义、口径、核算方法等进行更加细化明确的规定，确保各单位成本信息的可比性和准确性，为标准成本管理提供必要的基础支撑。

2、制定科学的电网成本标准。在细化成本信息的基础上，综合考虑地区差异的普遍性、可量化性、影响程度等因素，对于各地区普遍存在且可量化的地区差异因素应在科学测算和全面分析的基础上一并考虑；对于不普遍、难以量化且影响程度较小的地区差异因素可暂时不予考虑，以确保成本标准的统一性。

3、全面实施标准成本管理。通过成本标准的全面实施，统一成本标准，减少无效成本消耗，加强电网企业成本管控力度，增强成本管理的科学性。

四、结论

在电网企业建立全口径、全周期成本管理机制，全面实施标准成本和作业成本管理，可以拓宽成本管理广度、延长成本管理纵深、统一成本管理标准、将成本管控落实到各生产作业环节，有助于电网企业加强成本管控力度，提升成本管理的标准化、精益化和科学化水平，促进电网企业实现效益目标和可持续发展。

[1]金根兴，曹臻飞.金融危机对无锡供电的影响及对策 [J].电力技术经济，2009.21.2.

[2]宋军英，董寒冰.基于应对自然灾害的湖南电源接入电网方式初探[J].电力技术经济，2008.20.4.

[3]孟凡生.电力企业成本计算模式问题研究[J].电力技术经济，2003.15.4.

[4]Ralph Turvey.Price control review of electricity distribution networks [R].University of BATH school of management，CRI Technical Paper 14，LBS regulation initiative working paper No 51 publ ished joint ly with The London Business School，2003.

[5]Of fice of Gas and Elect ricity Markets.Electricity distribution cost review 2005-2006[R].9 Mi l lbank，London，2007.