徽商银行宝典：“6+7=1”

高卫民

“诞生于徽商故土，传承徽商精神”的徽商银行注定不平凡，它开启了全国城市商业银行联合重组改革之先河，其“6+7=1”模式独树一帜。2005年岁尾，由原合肥市商业银行更名为徽商银行，作为存续公司，吸收合并了安徽省内的芜湖、马鞍山、安庆、淮北、蚌埠5家城商行，以及六安、淮南、铜陵、阜阳科技、鑫鹰、银河、金达7家城市信用社。至此，前6家加上后7家，成功整合为一家，是为“6+7=1”模式。

五年多时间过去了。从经营“成绩单”来看，徽商银行实现了当初设想的重组目标与监管层的期望，资产、存款和贷款规模等均以年均40%以上增幅持续增长。资产负债比例、流动性比例、安全性比例、盈利性比例指标明显改善，在全国城市商业银行中达到较高水平，与国内上市银行相比，处在中上水平。

服务“小巨人”和“雏鹰”企业

为了在业务经营上站稳脚跟、打开局面，徽商银行瞄准了小企业。自2006年起，以每年30亿以上信贷资金，投向200户“小巨人”企业和1000户“雏鹰”企业，对入围企业提供信贷绿色通道、利率优惠、放宽担保条件等一系列优惠政策，根据小企业不同成长阶段、不同生产经营环节的金融需求设计了七大类40多个极具特色的授信产品。

自徽商银行成立以来，已累计培育“小巨人”企业565户，“雏鹰”企业2479户，服务小企业户数突破2万户，户均贷款85.5万元，居安徽全省金融机构前列。该行曾被中国银监会授予“2006年全国银行业金融机构小企业贷款工作先进单位”，第五届中国金融（专家）年会上被评为“2008中国最具影响力中小银行”。目前，徽商银行总行设立了小企业银行部，建立了总行、分行、支行三级贷款及营销管理架构。其中，具有小企业资质支行达50家，均可办理信贷业务。该行还将小企业资质支行、重点行作为重要经营单位，设立小企业专营中心，实行单独经营业务许可、单独核算，开展专业化服务。

截至2009年末，徽商银行资产总额为1603亿元，各项存款余额1364亿元，各项贷款余额967亿元，分别较成立初增长224.93%、214.73%和222.14%，累计实现经营利润73.85亿元；不良贷款率0.93%，较成立时下降5.07个百分点。各项监管指标均位居全国商业银行领先水平，而收益指标亦高居中国内地银行的第二位。

实施主动性和前瞻性管理

重组后的徽商银行，到2008年末，已进入全球银行业500强，其排名由2007年底的773位升至2008年底的351位，一年中提升了422个位次；且在国内银行中排名第18位，较上年提升了12位。据该行董事长王晓昕介绍，在金融危机发生后，他们客观冷静地分析对该行影响，要求全行把危机所带来的困难和挑战估计得更充分一些，把对策想得更周全一些，特别是总行领导团队对此有了清醒的认识，增强危机感、紧迫感和责任感，采取了积极有效的应对措施，把提升盈利能力和防止不良资产的反弹作为全行的两项重要工作。2008年下半年，面对金融危机，他们提出正确把握挑战与机遇，主动进行资产结构调整，根据经济金融环境的变化，认真研究货币政策和财政政策变化趋势，抓住国家启动内需的政策，认真分析哪些行业和企业应受益，哪些行业是国家支持的，哪些行业将是国家重点治理的产能过剩行业，注意产业升级中企业被淘汰的风险，对问题贷款，及时采取措施，早预警、早退出。通过主动有效的风险管理，2009年徽商银行盈利能力进一步增强，净利润增长33%，资产质量持续向好，不良贷款继续实现了“双降”。

他们还注意研究国内外银行的情况，分析最新的发展变化，以国际化的视野观察和思考问题，关注事件和数据，也认真分析事件和数据背后的原因和背景，注意吸取经验和教训，做与自身能力相匹配的业务，不盲目跟从，保持恰当的增长速度。

在跨区域发展上就体现了这一点。他们认为总行的风险管控能力不够，快速的区域扩张，会带来总行的空心化，后续的支持和服务就跟不上。他们的策略是稳步推进跨区域发展，先练好内功，将总行的管控能力打造好，先在长三角设立机构，再逐步走向全国。希望用5年左右的时间，将徽商银行打造成在泛长三角区域市场声誉良好、经营管理规范、盈利能力更强，具有一定核心竞争力的区域性股份制商业银行。

目前，为了从区域性股份制商业银行向全国性股份制商业银行迈进，徽商银行正向全国布局，而南京分行的顺利开业正是其迈出的第一步。徽商银行投资参股的奇瑞徽银汽车金融公司也已正式投产，此举填补了我国自主品牌汽车与国内本土银行合资成立的汽车金融公司的空白，多元化经营取得突破性进展。

确立董事会的核心治理地位

董事会在徽商银行公司治理中居于核心地位，发挥主导作用，对徽商银行经营管理承担最终责任。

首先，强化董事会风险管理委员会在全行风险管理中的作用，理顺内部沟通和报告渠道，强化其对全行风险管理大方向的把握和统领作用。传统上，董事会一般都是“高高在上”，通过定期听取汇报、审阅文件、审批请示等方式开展工作，很大程度上往往是被动的，所获取的信息通常有较明显的滞后性，传达反馈半径长，执行力大打折扣。为彻底改变这种工作方式，他们参照国内外先进同业行之有效的做法，将风险管理部作为董事会风险管理委员会常设办事机构，从根本解决了这一问题。

其次，提前谋划风险管理政策。以2009年第四季度为例，在宏观经济回升向好、但国内外经济环境仍然十分复杂的背景下，徽商银行认真贯彻中央经济工作会议精神，认真谋划2010年的改革发展整体思路。他们对全行经营过程中面临的主要风险进行了全面分析和评估，提出了未来信用风险、操作风险、市场风险、流动性风险、合规风险、声誉风险管理的总体政策和管理思路，提前谋划并出台了风险管理的十项政策，明确了信贷投放和增速，提出了开展“贷后管理年”、加强资产质量管理的举措，以及加快风险管理工作建设，提升风险计量水平的总体要求。

第三，围绕徽商银行的经营情况和影响徽商银行经营管理的内外部因素，董事会会主动向高级管理层提出管理要求，进行风险提示。比如：2008年9月，银监会制定了第一批新资本协议实施的5个监管指引，并明确表示：“鼓励暂不准备实施新资本协议的银行参照5个监管指引改进风险管理。在充分论证后，2009年4月该行启动了对公信用风险内部评级模型建设项目，目标是结合徽商银行实际，开发符合新资本协议和监管要求的对公敞口评级系统。该项目的实施和推进，为徽商银行未来的长期、可持续发展奠定坚实的人力资源、技术基础。

培育企业风险文化

企业是树，文化是根。企业文化是企业发展的灵魂和新型生产力。徽商银行自成立之初就十分重视企业文化的建设，旨在通过企业文化的有效推广，形成全行统一的核心价值观、经营管理理念和企业精神，推进具有徽商银行特色的企业文化建设，进一步提升全行的核心竞争力。

2009年11月该行新出台了一系列关于徽商银行企业文化的文件，贯穿始终的风险理念。首先强调的是“审慎、理性、稳健的风险偏好”。即审慎的思维、理性的判断、稳健的风格，正确统筹“速度、质量、效益”三者之间的关系。第二个层面，徽商银行将建立“分层、分离、整合的风险理念的企业文化，建立科学的授权、考核、治理结构”。“分层”就是在有效的公司治问责的激励和约束机制，构建科学合理的结构基础上，建立相互独立的、垂直的风险管理组织框架；“分离”就是风险管理职能的设置注重各种管理角色的分离，相互制衡，如前中后台的分离，突出风险管理的专业化和独立性；“整合”就是注重风险管理资源的协调配合，将风险的分散管理和集中管理方式有机结合起来，以达到风险管理的最优化模式，提高银行整体的风险管理能力。第三个层面，徽商银行将掌握和使用“前瞻、客观、专业的风险度量管理”。“前瞻”就是正确认识风险管理行为与风险管理结果的时间差，实现风险管理措施的前瞻性和策略性；“客观、专业”就是徽商银行要不断改进和完善风险识别和度量工具，通过先进的技术手段有效识别风险、准确度量风险，精确管理风险，逐步实现风险管理由定性管理向定性和定量管理并重转变。第四个层面，徽商银行将建立“主动、量化、持续的风险管理实施机制”。“主动”就是各级风险管理主体都应当树立主动风险管理的意识，实现由过去被动承担风险、事后处理风险，向主动识别风险和积极经营风险的转化；“量化”就是用科学的方法建立风险管理的模型，对数据进行整理、加工、展现、挖掘的一个处理过程；“持续”就是风险管理工作不是短期内的一个过程、一个环节或是一个动作，需要长期的关注和不断的创新，应当坚持不懈地强化风险管理理念，完善风险管理体制，创新风险管理方法，研究风险管理工具，建立持久有效的风险管理体制和机制。