外派管理人员领导力对跨国公司组织创新的影响机制：一个理论框架

周 评，姜秀珍

（1.上海市经济管理干部学院，上海 200237；2.上海对外贸易学院，上海 200336）

今天，几乎所有的组织都面临着以快速的技术发展、不断缩短的产品生命周期和全球化为特征的动态环境。组织为了生存和发展，就需要比以前更加具有创新性。持续的创新是竞争优势和高水平业务绩效的最有力来源之一（Ireland&Hitt,1999）[1]。创新通常被理解为产生和执行新观点、新想法的过程。创新的成功是各种宏观层面因素和微观层面因素共同作用的结果，而领导力就是这些宏观和微观层面因素中的关键之一（Mum ford&Licuanan,2004）[2]。创新通常包含深刻的组织变革，需要变革型领导鼓舞下属，激发他们尽最大努力完成好工作。因此，虽然领导力本身并不足以用来实施创新，但是它的存在可以提高创新成功的概率。目前，随着全球化的加剧，企业的跨国经营活动日益增加，外派管理人员领导力对组织创新的作用和影响成为学术界和企业界关注的热点。本文基于这一视角，构建理论框架用以探讨外派管理人员的领导力对跨国公司组织创新的影响机制，企望为现阶段国际企业如何科学认识和运用外派管理人员领导力，提升组织创新竞争优势提供理论和实践依据。

一、外派管理人员领导力的内涵

（一）外派管理人员

随着商业全球化的不断深化，国际业务逐渐成为管理事务中的典型部分，作为一种结果，跨国公司海外派遣的人数在不断增加，国际经历构成了跨国公司管理人员的一项重要工作经历（Takeuchi et al.,2005）[3]，外派管理人员（Expatriate Manager）在跨国公司中的关键性作用也日益凸显。一方面，跨国公司需要依靠外派管理者来转移专业知识、经验和技术，以及掌控遍布全球的员工（Minbaeva&Michailova,2004）[4]。另一方面，外派管理人员承担着母公司赋予的许多责任，如负责所在子公司或国际合资企业的所有活动（Detelin&Ivan,2009）[5]。外派管理人员的绩效对于当地或区域层面组织单元的成功运作至关重要，并且可能会影响跨国公司的整体目标（Carpenter,Sanders&Gregersen,2001；Detelin&Ivan，2009）[6]。

（二）外派管理人员的领导力——变革型领导力

关注外派管理人员领导力的研究是近年出现的，主要从外派管理人员的国际经历角度展开。这是因为，对外派管理人员来说，国际任务通常意味着他们责任的拓展，为此他们必须深深融入东道国文化背景之中。这些国际任务的完成需要外派人员具有应对挑战性的环境以及学习的能力，在对50个不同的国际企业进行3年的研究中发现，外派管理人员所经历的国际任职是形成全球领导力的重要因素（Black,Gregersen，Mendenhall,and Stroh,1999）[7]，国际任务被看做开发全球领导力的有效途径（Eeva Kohonen，2008）[8]。

在目前全球经济的发展带来市场、技术、人员等竞争异常激烈的背景下，外派管理人员的变革型领导力具有跨越地理和文化边界的影响力，它强化了协调和整合国际资源的能力，并对下属有着深刻的影响力，与企业未来的国际化发展紧密相联（Detelin S.Elenkov,Ivan M.Manev,2009）[5]。外派管理者的领导力是具有全球眼光的变革型领导力。变革领导力概念最早由J.M.伯恩斯（J.M.burns，1978）[9]提出，用来促进员工为了组织利益而超越个人利益，后来发展为富有影响力的理论。变革型领导力理论包含4种独立的因素，即：理想化影响（Idealized Influence Attributed），指领导的社会化魅力，无论这个领导被认为是自信和强有力的，还是被认为是强调更高的理想和道德的；感召（Inspirational Motivation），指领导以对未来的乐观主义、强调有雄心的目标、突出一种理想化的愿景以及与下属交流愿景的可实现性来给员工带来前进的动力；智力激发（Intellectual Stimulation），指领导通过运用引起下属挑战性和创造性的思考并找到解决疑难问题的办法来激发下属的逻辑思考和分析的能力；个性化关怀（Individualized Consideration），指领导通过建议、支持、注意员工的需求并允许他们发展和自我实现来使得员工满意。

二、外派管理人员领导力对跨国公司组织创新的影响机制

（一）外派管理人员的变革型领导力促进组织创新

组织创新（innovation）是指在一个团队和组织中或针对一项任务有意导入相对新的、对团队或组织和社会有益的想法的过程、产品或工艺（Woodman，Sawyer&Grif fin,1993）[10]。组织创新的动力源分为企业内部动力源和企业外部动力源两大类。但是，有动力能不能付诸行动取决于组织智力，领导力是组织智力的集中体现。那些曾经在优秀企业里担任过要职的经验将使管理人员能够迅速掌握组织智力的提高方式，从而使企业快速发展。

跨国经历使外派管理人员对母公司的组织创新有巨大的影响作用。首先，外派管理人员跨出国界，迁移到了另一种文化环境中，与来自不同文化背景的人进行互动。为了能在东道国文化环境下有效地展开工作，外派管理人员需要用一种开放性的思维来承认文化差异，而不是假设“我们是一样的”；在全面深刻地了解母国与东道国的文化观念、价值体系的基础之上，认识文化背景的影响，识别自己和别人之间的关键不同之处；并且，根据所意识到的文化差异进行适当的调整。由此导致的外派管理人员自身文化智商的提高，能够间接影响组织创新[3]。其次，他们能清晰地意识到建立与完成任务相关关系的重要性。因此，他们能容忍模糊，能够在两种或者更多的不同世界观之间维持创造性张力。他们善于反思，具有在多元文化环境中对变化的情形保持敏感和根据情况灵活调整行为的能力。再次，国际经历强化了外派管理人员创造协作性组织氛围的能力，使他们作为领导者能在群体成员之间培养起尊重感和信任感，促进组织内部的沟通和协作，以开放的、包容的态度对待问题，通过综合不同的文化观念找出最佳的解决办法。因此，外派管理人员具有组织创新所需要的价值观和能力，能够促使组织有意识地去主动寻求创新。

变革型领导力促进了组织创新，促进了组织内的创造性思想的形成，这一行为反映了变革型领导力的竞争性角色（Howell and Higgins,1990）[11]。这种领导力能够激发下属产生愿景，增加下属超出预期而努力工作的意愿，鼓励他们在的工作中采用更多的新方法，这样就提高了组织创新的水平。一些实证研究支持变革型领导力支持组织创新的观点（Waldman and Atwater,1994）[12]，这些研究检验了在项目研发团队中变革型领导力与组织创新的关系。此外,（Jung et al,2003）[13]通过对32个台湾公司进行研究，发现在三年期间以研发费用支出和专利获得数目为测量标准，变革型领导力显著正相关于组织创新。变革型领导力也对市场创新有正向的影响，变革型领导者有强烈的创新动机，富有能力和自信去获得市场创新的成功，并且这些领导者能够推动下属去争取创新的成功。在国际环境背景下，这种领导力的实践是非常重要的，因为跨文化团队经常需要提高个人在团队中所扮演的角色作用，发挥他们自己的个性特征，以提高组织绩效（Joshi,Lazarova,&Liao,2006）[14]。因此，通常认为变革型领导力促进组织创新。

（二）外派管理人员的变革型领导力影响员工的创新

组织的创新以员工个体层面的创新为基础。员工的创造性为组织的创新提供了原材料。一方面，富有创造性的员工会产生有关组织产品、市场，以及管理结构的新颖的、有用的想法，通过在组织内成功地执行这些创造性想法便产生了组织创新。另一方面，那些富有创造性的员工作为组织中其他人的榜样会产生溢出效应，即组织中其他的员工会出于自身利益和发展的目的，而把富有创造性的员工的新想法转移过来。因此，员工个体水平上的创新通过新观点的产生、实施和转移就导致了组织层面的创新。外派管理者可以通过提升下属的创造性，进而促进组织创新。外派管理人员变革型的领导风格对员工的创新行为有正向的影响作用。

一是“内在激励”。内在激励指员工的工作动力出于对工作本身的兴趣，而不是出于外在的、对于与工作相关的结果或回报的追求（Deci,Ryan,1985）[15]。内在动机是创造性的重要来源之一,当员工发自内心地被某项工作吸引，他或她就更有可能集中精力做好它，进行探索和尝试，从而表现出更多的创造性行为。变革型领导通过描述具有挑战性的愿景赋予工作的意义让员工对工作本身有兴趣；通过对员工的认可和鼓励等“个性化关怀”使员工愿意投入更多，把工作做得更好；通过“智力激发”的挑战激发员工去探索，促进下属的能力发展。根据研究者（Amabile,1983）[16]的观点，这些都会导致工作本身吸引力的增加，以及更多的创造性成就。所以，在这种支持性领导之下的员工将是受到内在激励的，并且也是更加富有创造性的。

二是“心理授权”。心理授权是创造性的另一个来源,那些被授予权力的人更有可能表现出创造性行为（Sheldon,1995）[17]。Sheldon（1995）[17]证明了自主性是富有创造性的人的核心特征。Mum ford和Gustafson（1988）[18]指出当组织支持自主的时候，创新成果会增加。变革型领导力会增加下属的心理授权感。他们通过“个性化关怀”和“鼓舞性激励”建立起下属的自信心，以“智力激发”增加下属工作的挑战性和意义，为下属进行探索和创新提供必要的支持和自主权，促进下属个人的发展。反过来，这又会导致下属的心理授权感，从而表现出更高的创造性水平。

三是“理想化影响力”。首先，变革型领导自身是富有创造性的，同时其作为员工的行为典范，通过其自身魅力（即理想化影响力）可以带动下属进行创新。其次，通过对下属进行智力激发，管理者鼓励下属进行实验、冒险，为他们提供行动的自主权，并且不因实验的失败而轻易惩罚员工，从而在组织内倡导创新。以鼓舞性激励阐明一个令人信服和振奋的愿景，能够使员工感觉到挑战，在工作中积极探索。再次，以个性化关怀为下属的绩效和贡献提供积极的反馈和认可，作为对下属创新的回报。员工置身于创新型组织文化之中，并且因创新得到了锻炼、发展和领导的认可，在后续的工作中，他们就更有可能表现出创造性行为。员工创新是组织创新的基础。

四是“自我效能感”（Feelings of self-efficacy）。自我效能感的增强会导致更高的创造性绩效,能够提升下属自我效能感的变革型领导者可以积极地影响下属的创造性（Conger,1999）[19]。而且，情感依恋（Emotional attachment）可以导致更高水平的创造性。所以变革型领导者与其下属所建立的情感关系也是一种提升创造性的力量。员工考虑到与领导者的情感联系，更有可能以在工作中表现出高水平的创造性来应对领导者赋予的挑战。

（三）外派管理人员领导力促进组织创新中的资源协同性

从组织资源协同性来看，组织结构是组织创新赖以生存的内部正式条件。组织正式的结构决定了谁有权作出与创新有关的决策以及组织内管理者实施新思维的灵活度和控制权，并影响着创新过程中信息在参与者之间交流的方向和数量（Jung,Chow&Wu,2003）[20]。跨国公司通常会任命那些在本土下属中声誉较高的外籍人士作为外派的管理者，并且根据各跨国公司的战略，赋予他们许多的责任。也就是说，外派管理人员实际上是他们所在组织单元的领头人——他们对所在的业务单元负有主要的行政责任，并且负责各自子公司或国际合资企业的所有活动。成功返回母公司，他们通常也是处于组织的决策层，可以在很大程度上影响工作环境，包括工作特性（Shalley&Gilson,2004）[21]和组织文化氛围与结构。为了实现创新的目的，他们通过勾画一个愿景，把下属员工的注意力和行为努力引向长期目标和创新工作目标。同时，组织的特征会在很大程度上影响下属的创造性。依据Scott和Bruce（1994）[22]的观点，组织的文化氛围是影响创造性的一个重要因素。在工作场所中，员工所感知到的创新受鼓励的程度，以及组织资源被用来支持创新的程度，会影响员工的创造性。因此，如果外派管理人员能够使员工感受到一种创新型组织文化氛围，员工就会敢于冒险，并且在工作中用创造性的方式来迎接挑战。

从个人资源协同性来看，外派管理人员拥有第一手的国际经验、跨文化知识和见解，在国际业务中建立起来的网络和关系，有助于寻求企业边界以外的机会和资源，这些对于组织创新和创新成果的成功市场化都是很重要的。外派人员在国际任职中所形成的全球视野，使他们能够具有明显的国际化倾向，能够时刻关注国际市场的变动，收集国际市场上的信息，努力发现国际市场中的机会，并不满足于在有限的国内市场竞争，引领企业积极参与国际竞争，更好地实现企业的成长与发展。

图1 外派管理人员领导力与组织创新的理论框架图

据上所述，外派管理人员领导力对跨国公司组织创新的理论框架图可如下表示（图1）。的成绩，但是这些企业在全球能否取得成功的关键就是能否在全球范围内实现全球领导力的突破。中国企业领导者必须突破自我的领导能力，达到一种能够领导全球队伍的领导能力（唐荣明，2008；沈灏、杨建君等，2009）[24][25]。外派管理人员成为帮助企业获得全球资源，形成内部核心能力，提升企业国际化速度的战略性人力资本。他们具备独特的适应能力、专业知识和交往能力，在提升全球战略技能、转变管理方式、管理多元文化、在灵活的组织结构中制定与实施计划、与他人及团队合作与交流，以及在复合型组织中进行学习与知识转移方面扮演着全球领导者的角色。因此，现阶段，他们对中国跨国企业创新和保持国际企业竞争优势富有战略性意义。

三、结论

组织创新需要动力，组织创新的成功需要组织上下共同努力，尤其是员工，他们是组织创新的源泉，而领导通过其自身的能力推动组织创新，以自己的行为影响员工的创新进而实现组织创新，以拥有的组织资源和个人资源支持组织创新。外派管理人员成功的海外工作经历将他们塑造成了变革型的领导，外派管理者的领导行为是习得行为（Kouzes&Pozner,1987）[23]，他们在跨文化学习和适应中对识别组织创新有更高的敏感性和准确的判断力，外派管理人员在组织中的位置决定了他们对组织创新的文化、过程和创新资源的整合具有决策权和执行力。因此，充分认识成功的外派管理人员价值对母公司的组织创新有重要的现实意义。

企业国际化需要全球领导者，全球领导者的缺乏已成为21世纪企业成长和发展的瓶颈之一。从发展阶段来看，中国企业全球化仅仅处于初步发展阶段，在这个阶段里，中国公司虽然取得了一些可喜

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