石油化工企业的全员目标管理

韩 仪

(中原石油勘探局钻采处，河南濮阳 457000)

石油化工行业既是我国国民经济的支柱产业，同时又是一个封闭和垄断性强的产业。随着加入WTO，我国对国内石油的经营将逐步开放，取消非关税壁垒并减让关税，改革进口配额许可证制度，对进出口经营权放开。我国还将国内石油市场开放，这些对石油化工行业现有格局产生的影响巨大。企业只有适当适时的去经营，才可能在激烈的市场竞争中占一席之地，全员目标管理实施的必要性也就日益增加。

1 全员目标管理的涵义及特点

全员目标管理是全员参与、责任到人、层层分解、全方位分化、目标优化、全面提高管理水平的一种目标管理方法。它以基层班组为重点，以成本效益为主线，有效地进行全过程、全员、全方位的动态管理，突出抓科技、抓安全、抓成本、抓设备的重要管理环节，将市场视为导向，责任目标视为纽带，并联动生产力要素，形成约束与激励相结合的综合与高效的管理运行机制。

全员目标管理主要特点如下:①全员参与。首先制定目标环节，让全体员工参与进来，让员工们知道了自己为企业和所在的组织做出了什么样的贡献。第二，每人都有目标有责任，让员工自己当家理财。员工们的工作须依责任书规定而来，须依责任书上的标准来衡量，也必须依责任书上的规定来奖罚。第三，每个岗位都有目标，并且是在管理岗位、生产岗位、政务岗位、经营部门和整个企业流程的上游、中游和下游环节等都有目标，实现了真正的“全员”目标。②将目标管理变成一种可操纵的管理模式。目标如果仅是美好的愿望则毫无价值。唯有让员工将目标转化为具体的工作任务并取得成果才是企业真正的目的。若企业战略目标是成本优先战略，采购部就得把采购和成本目标相结合，并用成本控制采购的质量、数量、路程、品种和购买的直接费用等。采购过早，将使库存量增加，保管成本提高，采购过晚则可能使生产单位的生产过程受影响，这就要求采购组织采购时间进行研究，控制成本在目标范围之内。③明确的控制措施和方法。这一管理模式的控制措施是一个组织控制和职工自我控制的交叉体系。组织控制主要以制定目标，确定控制标准，上位组织对下位组织实施考核，水平组织之间按照工作流程目标、技术过程和管理标准，互相评价。各级组织对职工进行监督和考核激励。职工自我控制，就是职工责任书所确定的指标数量目标，充分发挥创造性，由职工在工作过程中对指标和具体工作实施自我主动调节和控制。由于制定目标是依据职工的意愿，所以职工在目标的实现过程中可以进行有效的控制。

2 石化企业实施全员目标管理的必要性

①中国加入WTO后，对于石化企业，所面对的激烈国际市场竞争不可避免，以往垄断经营所带来的高利润将不复存在，企业只有时刻了解国际市场动态，对经营战略适时调整，经营目标，才可能在市场竞争中立于不败之地，这就要求我们实施全员目标管理。②由于消费市场把握的复杂性和不可预见性，企业自身财务状况等原因，短期和中期目标在确定后，往往会有一个动态调整的过程，而相应的策略就要有所改变。对于一个符合市场趋势的经营战略，往往依据目标，从组织机构、业务流程、技术管理和职能分配以及与顾客、供应商的关系等方面要有所变化，用以满实现利润目标与企业战略。③石化企业目前以KPI指标为核心的目标管理在KPI指标的设定上不完善，设定的指标过于复杂，每个部门只专注对自己重要的几个目标。各部门目标互相之间缺乏联系，仅仅和组织上下级之间有一定联系。④石化公司有一年一次绩效评估的传统，一旦定下目标就不能再有所改变。所以即使他们对目标发觉有问题，他们也不会及时修改。⑤系统修改后仍存在主观或定性评估。这就说明私人关系严重影响着绩效评估流程。经理考核绩效时存在主观因素，系统的平等性与否很大程度上取决于经理与员工的亲密程度。

3 石化企业的全员目标管理设计

石油化工企业的全员目标管理可由目标设置、目标实施和目标成果评价三个阶段组成，形成一个循环周期。

①目标的设置可分为企业总体目标、企业所属各类组织目标和员工个体目标。设定企业总体目标时，应协调于企业的经营发展战略，与企业市场竞争要求相符合，对资源分配方向进行指导，激励员工的工作热情和潜力，反映企业生产经营活动的成效，并激励企业所属组织与员工制定具有挑战性的目标。总体性目标能够反映企业总体利益的要求，要注意延伸的利益要求和目标分解路径相依赖，保持一致。设置企业所属组织的目标，相比于企业总体目标，必须依据组织职能的具体化，前提必须是以达成企业总体为目标，最为直观的总体目标的直接分解，但必须分解到相应的工艺过程、管理过程和产品类别。对于目标分解，员工必须参与目标的设定，将目标设定的基础尽可能的接近个人。工作结果的体现必然是目标实现过程和结果的统一。因此，个体目标要做到使目标承担者准确度量，便于考核者衡量并得出考核结论。最为繁重的具体工作还是目标的制定，它要求建立的一贯到底的目标体系以组织总战略目标为中心。目标的制定需要建立在对内部条件和外部环境的充分研究基础之上，寻找确定目标的依据要从企业内部和外部两个方面着手。一般说来，企业外部的依据主要是产品的市场价格、竞争对手动态、国家的政策趋向、国家和地区的发展规划、国内外市场供求状况和科学技术发展趋势等。企业内部的依据则主要是企业市场发展要求和竞争生存、企业高层的战略意图和思想、企业能力和潜力及其主要矛盾、员工的愿望要求等。企业通过内部数据库便可得到这类信息。企业应根依据特定的内部和外部条件，通过与领导员工的沟通，并对目标和目标值进行反复的设计、评议商讨修改，取得最终最优统一意见。最终组织和员工个人形成各自目标。目标的制定既得增强企业组织凝聚力、提升企业业绩，又要提高组织和个人的声誉利益，使员工的创造性和积极性得以提升。

②目标的实施。组织目标制定和展开之后，企业上下都要围绕自己的目标、责任和授予的权利，并依据各自的工作特点，运用专业的知识技术，寻求最佳方法途径实现目标。目标的实施过程中，对于检查和控制环节非常重要，否则就可能放任自流。对于下级业务的进展情况，上级必须全面了解，以便帮助解决工作中下级无权解决的问题，激励下级主动地钻研问题，以积极上进的态度解决问题。在检查中，要对实际值和目标值进行对比剖析，对目标的实施实行动态控制。

③目标成果的评价。对于全员目标管理的最后阶段，是以目标成果评价来确认成果和考核业绩，并将个人利益待遇相结合。目标管理的评价一般将上级评价和自我评价结合起来。针对目标的评价标准来共同确认成果。每个员工通过自我评价对完成情况感到满意，则会对工作激起更大的热情，从而去争取更高一层的目标;若不满意自己的完成情况，则会以更大的热情提高自身能力。上级通过对成果考核评价，可以对完成目标的个人和组织实行奖励，对未实现目标的个人和组织按照规定实行一定的惩罚，也可以通过与下级意见交流，对每个员工的具体情况进行细致的指导和帮助。

［1］伍献师.目标管理在石化企业中的应用［J］.大庆社会科学，2006，(3):36-37.

［2］贺方斌.大型石化企业目标管理改进研究［D］.天津大学，2005，(9).