基于绩效考核的院系二级管理制度的建设

郭小军

（武汉船舶职业技术学院，湖北武汉 430050）

我院自1998年开办高职以来，随着国家高等职业教育的迅猛发展，整体办学规模也在不断扩大，至2011年底，在校生总人数已达到13000多人，院系部建制已逐步确立。但是，伴随着学校的发展，管理问题也日益突出，建立在原有中专管理模式基础上的管理模式已不能适应新形势下对优化资源配置，责权对等，相对灵活的管理需求，不断深化和推进院系二级管理的任务也显得越发的重要。而其中以强化绩效为核心的二级管理制度建设工作在实现二级管理优势中显得尤为重要。

1 我院教师绩效考核工作整体现状

经过多年的探索和积累，我院已形成了较为完整的教师绩效考核管理体系，主要针对教师“德、能、勤，绩”四个方面分学校教学观测员、督导，院系考核及学生评教三个层次综合评价打分。考核内容涉及到教学质量、专业建设、课程开发、班主任工作，科研工作等多各方面，目前的绩效考核体系为学校整体科学管理提供了有力的支持，但还是有亟待解决的问题影响到了其实施的效果。

1.1 院系二级管理单位的授权不充分

院系二级绩效考核是建立在学校充分授权的基础上，根据院系的职责需要将部分人权、财权、物权下放，将原有的以职能部门为主体的管理模式变为以院系为主体的管理模式。由于目前各二级学院责权不对等的情况普遍存在，二级考核的结果不具有足够的权威性，同时考核工作也牵扯较多的精力，所以各院系开展二级绩效考核管理的积极性普遍不高。有的院系甚至没有完整的过程考核制度，考核者往往只是在学期末凭经验，凭印象来打分。

1.2 考核制度不全面、指标设计不科学

许多学院在设计二级考核制度体系，确定考核指标的时候，没能准确把握教育教学工作中工作效果的滞后性、工作过程的隐蔽性等特点，没能把全面评价和个性评价区分开。许多考核指标存在照搬、照抄，同质化现象非常严重，不能凸显院系资源、专业特色。考核制度一旦制定后，后期不能及时调整考核项目和权重，没能及时适应社会、学校发展变化，导向作用不明显。

1.3 缺乏有效沟通，教师参与度不高

目前院系二级绩效管理效果不理想的另一个问题就是在考评的全过程中缺乏必要的沟通，特别是考核结果的反馈、交流环节没有得到管理者的重视所致，作为被考核对象的教师处于被动的地位。多数教师不理解考核对个人成长、发展的积极意义，认为考核只是在年终发奖金或课时津贴时进行利益分配的依据和工具，是管理者的事。导致考核后先进还是那些先进，落后的始终落后，问题也依然还是那些问题的怪象。

同时各二级院系在对考核数据的深度挖掘上普遍做的也不够，考核数据的深度挖掘是使考核体系和指标更加科学，充分发挥其引导作用，促进院系整体工作水平的提升的重要手段，但我们有些院系往往是为了考核而考核，不能充分利用考核的过程和结果来促进工作，实现绩效管理的激励功能。

2 加强院系二级管理制度建设的措施

2.1 保证管理制度的完整性、统一性，加强体制改革

院系二级管理绩效考核指标体系不但要注重全面客观地反映二级学院教师的基本情况，同时还要把绩效考评制度的设计放在学校整体制度体系的构建中去考虑。院系教师绩效考评制度在整体上应保持与学校相关制度的一致性，以促使学校整体绩效的提高。院系管理制度应在不偏离学院的中心工作的基础上，结合实际凸显本院系在二级管理方面的特色，在设计考核项目和权重时，应该结合学校年度重点工作加以调整，使考核在实现保院系正常运转的同时具有更明确的引导作用，提高管理绩效。

院系二级管理体制有效运行并发挥积极作用，不仅仅依靠制度建设，建立健全院系组织机构，培养、配备有较强履职能力的院系专职管理人员也显得非常迫切。

2.2 明确考核目标、科学实施，用情管理

院系二级管理对教师的绩效考核最终的目标就是将教师的岗位职责与学校发展的目标紧密结合，引导教师的行为趋向学校的发展目标。让教师了解学校的需要、发展目标以及学校对教师的期望后，教师就可依此确定个人发展目标，建构个体发展计划，使教师在一个宽松、信任的气氛中发展和提高，从而实现学校的发展目标。

要变单向控制型的绩效考评为双向互动型的绩效考评。在二级管理对教师考核的工作过程中，要注重反馈沟通环节，鼓励教师制定绩效计划。评价者必须在考评后向教师提供他们已达到或未达到预定目标的反馈信息，积极引导教师根据上一年度绩效考评的结果找到自己的目标和组织目标的最佳结合点。考评制度既要保证有量的考评，也要有质的考评，要对不同人员实施不同的考评标准。绩效考评要以承认差异性为前提，设计不同标准，分类考核，使考核指标既能实现共性的考核，又能保护和促进教师个性化的发展。比如，二级学院在对外培训和校企合作工作中就需要一部分沟通能力、实践能力较强的教师长期负责对外交流，这些活动势必会对他正常的理论教学工作产生影响，如果仍然沿用对其它以理论教学任务为主老师的考核标准的话就很容易会产生矛盾。同时，在考核体系设计过程中要注意处理好精细化管理的需要与可操作性之间的矛盾。看似面面俱到，天衣无缝的制度，如果不能有效实施的话，也只能是摆设而已。

在制度的实际实施过程中我们也要尊重管理对象的个性，尊重其学术自由和独立研究思想。对发现的个别突出问题和现象，多进行个别交流和沟通，阐述自己的观点。当然，感情代替不了制度，尊重和包容并不等于容忍犯错和违反规定现象不管。

2.3 要强化对团队工作绩效的考核制度建设

教研室作为院系构建的基本组成单元，在教学实施与指导、推动教学评价研究与改革，完善质量评价体系与过程质量监控机制，特别是在促进教师专业化成长中发挥着重要作用。因此院系二级管理考核制度体系中除了有针对教师的绩效评价以外，还应该强化对教学团队的考核。院系通过建立起对教研室工作整体评价的标准和方式，反映出教师在团队工作中所发挥的作用，可以把对教师的个人评价纳入到教学团队中。它的优点是能够使同一课程、同一专业中作为个体存在的教师人尽其才，发挥团体的最大优势，真正起到好的效果。

2.4 发挥管理信息系统在考核工作中的作用

信息化是时代的主流，高校的发展也离不开信息化。目前我校大部分二级学院在绩效考核过程中，是以EXCEL电子表格形式进行数据存储，通过EXCEL进行公式计算，计算出各项得分与津贴。但是在绩效考核过程中，会涉及大量不同类型的教职工工作量数据，如科研项目、教学工作、学术论著等，其中更是牵扯到不同相关部门。在绩效考核过程中，需要对电子表格进行存储、交换、修改，而EXCEL电子表格在这些操作中会出现数量堆积、数据更新不准确、不及时。因此使用开发一套合理而完善的绩效考核管理系统将有助于优化高校绩效考核的业务流程，提高工作效率。

3 结 语

正如德鲁克所言，我们的任务不是管人，而是领导人们，我们的管理任务不是一种简单地对人进行管理，而是对人的需求进行管理，并通过需求的管理来达到管理的最终目的——绩效。高校二级单位绩效评价指标体系的构建不可能作到尽善尽美，不是一蹴而就的，需要在实践中不断总结并加以完善，及时的对考核指标加以调整，最大程度的保障学校整体教学水平和科研水平的不断提高，推动教师队伍建设健康发展，为培养高端技能型人才提供有力保障。

1 孙友然，刘蒙.对高校教师绩效考核问题的思考［J］.高等教育与学术研究，2006.

2 邓高权.绩效考核中的核心问题及对策研究［J］.集团经济研究，2007.

3 吴冬梅.绩效考核实务［M］.北京：机械工业出版社，2009.

4 刘国瑞.辽宁建设教育强省的新探索［M］.沈阳：辽宁民族出版社，2007.

5 杨明海.项目团队效能成熟度研究［M］.北京：中国社会科学出版社，2008.

6 李强.美国能源部国家实验室的绩效合同管理与启示［J］.中国科技论坛，2009，（4）.