打开辉隆密码：访安徽辉隆农资集团股份有限公司董事长、总经理李永东

□ 《中国农资》 记者 阴剑锋 汪 洋

《中国农资》记者：近年来，辉隆股份的发展波澜壮阔。您认为是什么力量推动辉隆持续发展，实现一次又一次跨越呢？辉隆股份在发展战略、创新转型等方面所取得的重要经验有哪些？

李永东：一方面，坚持正确的战略定位不动摇。辉隆改制伊始，就制定了明确的发展战略，即以“农”字为圆心，打通从农资供应——农副产品收购——农副产品加工的产业链。围绕这个产业链条向上、下游延伸，进行产业布局。上游，通过参股氮肥、钾肥等优质资源生产企业和总代理形式，初步实现氮磷钾肥上游资源的布局；下游，通过连锁网络建设，立足安徽，面向全国，布局全国市场，建设“中国辉隆”。

另一方面，坚持科学的发展路径不动摇。紧紧围绕做强做大农资主业这一目标，着力推进网络建设，着力推进转方式调结构、着力推进体制、机制和管理创新，努力打造全天候盈利模式。

第一，着力推进网络建设。辉隆高度重视网络的战略布局，抢抓配送中心项目建设。尤其是上市以来，辉隆股份成立上市募投项目建设领导小组，督促募投项目建设。截至2011年12月31日，已成立配送中心73个，发展加盟店2780家。充实网络供应品种，网络销售规模大幅提升。

第二，着力推进“中国辉隆”建设。辉隆股份上市后，积极实施“横向抓扩张，纵向抓延伸”战略，率先在东北、西北、华中、华东、西南等农业大省建络织网，复制辉隆连锁模式。至2011年底，在黑龙江、吉林、陕西、山东、江苏、江西、湖南、湖北等12个省注册成立了经营机构，共设立23个配送中心。

第三，着力推动经营转型。辉隆股份着力调整经营机构，转变经营方式，增强内生性发展动力，积聚扩张性发展潜力。积极调整主营业务经营结构。磷复肥、钾肥经营规模上升，经营比重提高。大胆探索盈利新模式，努力把配送中心打造成 “智能化配肥站+庄稼医院”；高度重视科技营销、服务营销。通过开展辉隆科技大讲堂、广播电台空中课堂，聘请专家服务团队、设立400农技咨询服务热线，通过广播、电视等媒体宣传，“辉隆”牌系列肥料社会认知度明显提高，越来越得到广大农民认可，自主品牌产品销售大幅增长。

第四，着力推动并购重组与资源整合。收购全椒生态农业发展有限公司，进军农业产业化，使产业链延伸到农产品经营领域；收购黄山新安农资有限公司，使省内连锁网络更加完善，公司竞争力优势进一步增强；控股安徽辉隆阔海农产品有限公司，有力推动公司农产品贸易快速发展；发起设立陕西辉隆，吸收合并陕西惠友公司的优势资源，为布局西北市场打下基础；收购海南农资公司股权，进军海南农资市场。

第五，着力推动体制、机制和管理创新。体制是基础，机制是关键，管理是手段，通过在这三方面的持续创新，促使企业始终充满生机和活力。

《中国农资》记者：“体制是基础，机制是核心，管理是关键，文化是根本，人才是支撑。”您曾多次强调支撑辉隆股份拥有持久生命力的根本原因主要决定于这五个方面。它们如何发挥各自的特点和优势？

李永东：2003年9月，辉隆股份启动了体制创新，把辉隆从产权模糊引向产权清晰发展道路，这具有划时代意义的决定使得企业实现了 “凤凰涅槃”，同时解决了两大问题：一是谁对资产负责的问题；二是主人翁意识。把虚拟的主人翁变成实实在在的主人。

机制创新主要标志是一系列激励机制的建立。股份制不是万能的，但没有股份制是万万不能的。在机制创新上，辉隆重点抓住用人和分配机制的创新，坚决贯彻“能者上、平者让、庸者下”九字真经和“效率优先，兼顾公平”八字方针，旗帜鲜明提出：工资是挣的不是发的，凭贡献拿工资，让会干事、能干事、干成事的人高收入、高待遇。收入与效益挂钩，不存在攀比现象。2012年，辉隆改革和完善对子公司、事业部经营目标考核管理办法，建立子公司及以下经营单元的分配和晋升激励机制，建立向基层和一线倾斜的分配制度。

推进管理创新，每年都对《辉隆大纲》进行修改更新，从制度层面不断规范公司资金、商品、分配、用工等管理办法，促使集团决策体系、财务体系、运营体系和内控体系更加完善，企业管理日益制度化、规范化、科学化；建立集团氮肥、磷肥、钾肥、农产品、投融资五大总监制，推动决策的程序化、科学化；注重流程管理，运营体系更加完善。从商品购进到商品销售，从资金筹集到资金拨付，建立环环相扣的管理制度，确保集团整个业务系统高效运转；建立健全各项制度，内控体系更加完善；强化审计监督和市场巡查，每年都开展“清账务、清往来、清库存、清问题”的“四清”工作，年底，各控股子公司、事业部应收账款实现为零。

文化是企业之魂，凝聚人心、鼓舞士气靠文化，必须把文化建设融进企业经营管理各项工作中，在实践中丰富、充实、提升，让辉隆文化成为全体辉隆人共同的行为准则。

企业的最大风险便是用人风险，人才是企业稳定发展的重要保障。因此，辉隆股份坚持的用人制度是不拘一格选人才。

《中国农资》记者：总结辉隆的前进历程，您认为企业近年来发展的突出亮点主要有哪些呢？

李永东：网络建设是贸易企业的核心竞争力；品牌打造是企业竞争的重要砝码；企业上市辉隆实现“华丽转身”。

第一，销售规模持续快速增长，取得了行业领先的规模优势。改制9年来，销售收入年均增长20%以上。2011年，辉隆股份销售规模位居全国农资流通行业第四、全省第一，提升了市场竞争力和话语权。

第二，辉隆连锁网络建设扎实推进，形成了独特的连锁经营模式优势。辉隆股份确立了较为成熟且可复制的 “配送中心+加盟店”连锁经模式，实现了物流配送系统的“自主、可控、高效、畅通”和终端销售网络的快速、低成本扩张。“一网多用，双向流通”的指导方针蕴含着巨大的发展潜力。

第三，充分发挥了主渠道作用，规范和净化了农资市场。随着现代化农资仓储物流中心的陆续建成，辉隆淡储能力进一步增强，提升了市场的话语权，发挥了主渠道作用，为维护农资市场稳定提供了有力保障。辉隆连续多年承担了国家与省级化肥、农药的淡季储备，国储、省储工作始终有序运行，省政府救灾化肥供应任务圆满完成，真正实现农民满意、政府满意、社会满意。

第四，推广一体化的农技服务，科技营销促进转型。通过农化与信息公益性服务项目的建设，增强了农民科学种田意识，提高了农民科学种田的能力和水平；农业生产节本增效，农民增产增收。在 “服务经营型”战略的指引下，辉隆股份培养了一批农技服务人才，服务内容与手段不断丰富，建立起较为完善的售前、售中和售后一体化服务体系。

第五，加强品牌建设，辉隆品牌影响力日益扩大。辉隆多年来高速发展，得到了党和政府及社会各界的关心、重视和支持。近来来，辉隆股份分别荣获 “中国农资流通销售十强企业”、“中国农资流通诚信建设十佳示范企业”、 “全国供销合作社系统先进集体”等荣誉称号，目前已在安徽省广大农民心中形成了“放心农资供应商”的良好市场形象，赢得了业界的普遍赞誉，获得了政府的重视与支持，品牌优势日益彰显。

第六，推进管理创新，管理制度化、规范化、科学化。经过多年实践与探索，辉隆股份建立起适合农资流通行业特点、较为严密的内控体系。制度体系、内控管理及业务决策体系日臻完善，较好地防控了经营风险。

《中国农资》记者：2012年是实施 “十二五”规划承上启下的重要一年，辉隆股份也迎来了上市发展的第二年。您如何看待更好贯彻实施 “横向抓扩张、纵向抓延伸”战略，打造 “中国辉隆”，扎实推进转方式、调结构，尽快实现辉隆盈利模式的重大转变？

李永东：为了又快又好发展，辉隆股份明确提出要扎实推进 “五大工程” 建设。 一是“3311”工程建设。即计划用3年时间，每年新建30个配送中心，每年新增10个销售额超1亿元的配送中心，打造辉隆 “全天候”盈利模式；二是200万吨自主品牌工程建设。计划到 “十二五”末，力争辉隆自主品牌复合肥、BB肥、有机肥经营规模突破200万吨，进一步丰富网络供应品种，提升市场占有率，打响辉隆品牌，让 “辉隆无假货，件件都放心！”唱响江淮大地；三是兼并重组工程建设。加大对行业整合重视力度和对上、下游的渗透，开展资本运作，推动融合发展；四是体制改革工程建设。进一步深化股份公司及其控股公司的体制改革，完善用人和分配机制，激发全体辉隆人的创业热情；五是职工队伍工程建设。广泛吸纳业界精英，每年培养30名以上优秀年轻人成为业务骨干，经营能手。同时，进一步强化分层次、分岗位的各类专业化培训，打造学习型企业。辉隆股份将以 “五大股份”建设为契机，开启二次创业新征程。