营销变革彰显“效益文化”:访鲁西化工集团磷复肥工业集团总经理姜吉涛

□ 《中国农资》记者 赵光辉

2012年元月，鲁西化工集团在2011年度工作大会上总结了2011年鲁西磷复肥工业集团的各项工作成果，其中积极实施营销新模式，深化服务，强化终端管控，获得销量和价格的双提升成为一大亮点。围绕鲁西化工磷复肥板块的营销变革，本报记者日前专访了鲁西化工集团磷复肥工业集团总经理姜吉涛。

鲁西复合肥经过营销变革，价值得到更好体现

销售是鲁西磷复肥工作的重点。姜吉涛说：“2011年初我们旗帜鲜明地提出营销变革的思想，一年来看，营销变革成效最多。我们获得了价格、数量和效益的多重收获，更重要的是为2012年扎起了大销售的框架，为数量、价格进一步的再提升奠定了基础。”

他介绍，营销变革的第一步是市场定位的进一步调整，根据市场的定位进行排兵布阵。2011年初，公司利用各种场合大力度宣传营销变革的思想。首先对市场销售区域进一步调整，明确了“集中优势兵力打造局部市场的绝对优势”的原则，将市场分为核心市场、基础市场、季节市场和外围市场。核心市场以农资连锁为主体，进行渠道下沉和服务升级，并且在把聊城这个核心市场做熟、做透之后，又以聊城为圆心将山东全部纳入核心市场，投入重兵布局核心市场，力图将核心市场的影响力和网络做到每一个村庄，真正实现了密集开发和终端掌控，管控了5676个销售网点。为了做好基础市场业务人员对经销商的服务、带动和培训，鲁西将70%以上的业务人员的职能调整为服务，不参与空白市场的开发和没有权利进行一级商的调整，外围和季节市场则只是设置开发人员，只做一级商的开发和维护，只是力所能及参与对二级商的管理和服务。

为实现变革目标，鲁西明确提出做好销售工作的四个要点：一是队伍要有主动性。围绕这一点进行了销售队伍的全员区域竞拍，每个人都交了押金，完成竞拍目标奖励，完不成扣掉押金。二是使经销商有积极性。给每一个经销商确定了全年任务，经销商先自己拿钱拿走奖品，完不成任务所谓的奖品就是经销商自己花钱买的，实现了经销商的自我加压。三是鲁西的人带动、帮助、教育、引导经销商和经销商的业务员开展工作，手把手地教经销商如何开展工作，经销商的400辆专用车辆每天带着鲁西的广告和鲁西的人一起跑基层网点，受鲁西管理的各级鲁西业务员达到500多人，最多的一个月到鲁西集团接受培训的二级商和种田大户达到8000人。四是确保区域零售价格的统一。为确保区域价格的统一，鲁西进行了大力度的市场管理，赚到钱的经销商形成良性循环。

鲁西农资连锁开发了小麦追肥市场，充分发挥推广员和农业专家的优势，开发了32-0-8系列小麦追肥，使农资连锁销售区域由两个销售季节变成三个销售季节；加密终端网络并合理布局，农资连锁加盟店和连锁店达到5676家，逐步达到了小区域内的价格统一。通过强势管理，强化经销商的价格体系意识，不断提升出厂价格。通过实施推广员晋升制度，培养培育了一批优秀推广人员，目前鲁西农资连锁推广人员已达到130人，能够独当一面的推广员达到33人，为2012年完成既定目标储备了人员。

以效益为中心的内部运行机制确保了变革的推进

姜吉涛介绍，在营销变革中，鲁西磷复肥建立起了以效益为核心的运行机制，树立了在确保安全的前提下，效益第一的价值观。

2010年鲁西磷复肥工业集团成立后，明确提出“效益是最终结果”的思想，利用各种会议不停强化“效益第一论”，明确提出“谁是英雄是谁是好汉，在确保安全的前提下，赚钱多的就是英雄，就是好汉”，积极进行动员和引导，要求大家超前考虑，精心运作、效益第一。他说：“今年这一思想在磷复肥工业集团得以固化。如果说去年是引导，那么今年重要的是建立了一套完整、有效的运行机制。大家认识到一个环节出现了问题，就会在另外的环节随时显现，因此大家都在不停地算账，在确保安全的前提下，什么时候该加大产量、什么时候该减少产量，上上下下都在算账，都在及时调整；什么品种的肥料效益好，业务上及时提出，生产上及时调整，关键时候我们的业务员可以在市场上跑两个月不回家。我们干部的业绩和效益挂钩，职工的收入和成本结合，效益文化已经深入人心。”

去年下半年，企业根据消耗上涨的苗头，在充分沟通的情况下，各企业迅速恢复了各类消耗的小指标竞赛，安全生产处牵头对企业制定了消耗奖惩办法，消耗的高低与生产企业每个人的收入挂钩；有的业务员卖的挺多，但一算账收入并不高，他认识到：我卖的新型肥料少，企业赚的钱少。

依靠调整体制和干部来实现营销变革

姜吉涛说：“2011年中我们想的最好的办法就是建立合适的体制和用合适的干部，把组织手段的作用最大限度地发挥出来，去实现目标，达到目的。我们彻底进行了体制的调整，充分利用集团电子商务的优势，拿出不到1/3的人来做原来的工作，与经销商沟通、发货，开发新的网络，2/3的人则从一级商处撤下来，工作内容只有一项：带领客户的业务员跑二级网点，彻底由业务机构、业务岗位变成服务机构、服务职能。一年的时间，业务员树立了服务思想，掌握了服务的办法，真正地开展了有效的服务。另外，负责市场开发和一级商管理的业务人员、服务人员每月回来后都认真总结和汇报，这些交流既使问题充分暴露，又使某一个业务员的市场变成了企业的市场，某一个业务员的客户变成了企业的客户。”

这种分离的体制运行了一年，当公司看到大多数业务员都树立了服务的思想，掌握了服务方法，市场上很多问题都充分暴露并制定了解决方案需要扎扎实实落实的时候，公司又通过区域竞拍、岗位竞争、交押金的办法去掉了核心市场和基础市场的开发人员。姜吉涛说，现在我们的业务员全部转变为服务人员。销售上人减少了，我们过去的多层级管理已经形成了人员浪费，现在34名科长直接进入业务员岗位，实现了扁平化，节约了大量的人员。

姜吉涛表示，这些营销变革成果的取得和结构、机制的调整，必将在2012年发挥出巨大的作用，推动鲁西化工磷复肥集团实现更高的发展目标。