关于大学中长期战略规划制定的思考与设计

文丨卢安宁

在《国家中长期人才发展规划纲要（2010—2020年）》和《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010—2020年）》相继出台的大背景下，高等教育也迎来了一个新的发展阶段，全国高校进入了新一轮规划发展期，如何科学制定学校的战略规划成为了当前高校管理者关心的焦点问题。但由于目前我国高校实施战略规划管理尚处于探索阶段，对于规划，特别是中长期规划的制定，不少大学在制定过程中仍然存在着不少困惑和问题，提出和解决这些问题将有助于我国大学战略规划工作的进一步完善。

关于大学战略规划制定的线路

目前，国内高校规划部门制定规划一般采取自下而上的方式：学校首先由发展规划部门牵头成立规划编制工作小组，学校主要职能部门参与；或者完全委托校内外教育科学领域的专家成立课题小组或者聘请战略咨询策划公司制定。规划小组或者咨询公司通过搜集学校相关发展信息，在对学校发展状况进行分析的基础上，拟出规划文本，经过征求各方意见等咨询程序后，对规划文本修改，然后提交学校领导讨论通过。

该方式的优点是有相对集中的时间和人员来进行规划编制，规划的进程容易控制，但由于缺乏顶层设计与顶层沟通，加上规划编制人员的视野和精力局限，没有更多的时间去倾听基层的声音，往往容易使规划陷入“上不着天，下不着地”的局面，即规划与顶层期望存在较大差距，与基层师生员工的期待存在差距，这也是一些大学普遍反映规划制定后难以落实的原因之一。

笔者认为，高校制定战略规划，特别是中长期规划，宜采用自上而下的方式，首先学校领导层对规划的制定要达成高度一致，加强顶层设计，而不是成立挂虚名的领导小组，对学校的未来发展定位、办学理念、人才培养定位、总体目标等重要战略规划内容要达成明确的共识。一般而言，学校要成立由校长牵头的发展战略委员会，委员会由全体校领导、各学院院长、相关专家学者组成。战略委员会下设工作若干小组负责日常工作，小组成员不必拘泥于校内主要职能部门，可以采取各种灵活的方式吸引“外脑”加入。为了提高工作效率，战略委员会可以下设分委员会，分委员会的组成可以按学科门类方式，也可以按若干重大战略发展专题组成，校领导分别参加到各分委员会进行专题讨论，经过几轮专题研讨后，学校领导可以集中讨论几次，就学校中长期发展愿景，办学理念、主要办学指标等达成共识，规划工作小组对讨论结果进行整理，形成纪要。根据纪要精神，工作小组负责进行进一步的详细调研和广泛征求意见工作，起草规划调研讨论稿，交战略规划委员会讨论，委员会根据征求意见情况，进一步调整前期主要思路和指标后，工作小组拟出规划文本框架，战略委员会再次讨论后，即可正式起草规划文本。

自上而下的方式有明确的顶层设计和共识，一旦达成，文本的形成即可水到渠成。这一方式实施的关键在于学校领导层对于战略规划的认识和态度，尤其是校长的态度，大学校长在大学的战略规划的制定过程中处于主导地位，对规划的成败起着决定性的作用，一个具有战略眼光的校长要善于组织、和推动规划工作的进程，积极思考学校发展战略问题，带领教职员工制定好学校的战略规划，并有效地将其付诸实施。

关于中长期规划的时间跨度问题

中长期规划的时间跨度选择问题目前在高校战略规划中往往被忽视，但时间跨度的选择却在规划制定中起着至关重要的作用。我国目前习惯制定的是五年期规划，从“一五”到“十二五”等等。而在制定中长期战略规划的时候，时间跨度往往自由度较大，有10年，15年，20年等等，不一而足，显得随意性较大。这给规划的制定带来了两个问题：对规划制定者而言，在规划制定过程中难以划清5年规划与中长期规划的区别，从而造成规划思路的混乱；在规划发布后，对于规划接受者来说，如果规划时间跨度较短，则在内容上易于5年规划混淆，如果展望时间跨度太长，规划内容则过于虚空，不确定性太大，易给人以“空头支票”的感觉。

因此，在规划选择时间跨度选择的问题上要注意前瞻性和可操作性的结合，时间太短，前瞻性不够，时间跨度太长，不可预见性太多，宜采取长远设计，分阶段实施的办法加以解决。此外，我国在战略规划时间跨度选择上，绝大部分以五年为倍数，缺乏个性与灵活性，而在国外大学的战略规划中我们很难见到这种整齐划一的时间划定。例如华盛顿州立大学战略规划时间跨度选择为2008-2013年，威尔士亚伯大学则选择为2009-2013，其更多的是根据学校自身的情况或重要的时间节点如建校时间等来确定时间跨度，这种选择方法值得国内高校借鉴。此外，“中长期规划”一词在时间界定比较模糊，可以用于规划类别的描述，但实际规划命名的过程中，则显得不够严谨，建议以国际通行的“战略规划”一词替代。

关于战略规划的原则与重点

1.前瞻性与可操作性相结合

中长期规划的制定不同于五年规划，必须具有前瞻性，同时因为时间跨度常因此具有很多不确定因索，规划的需要一定的弹性，中长期规划是宏观的、指导性的，但同时也要具有一定的可操作性，这种可操作性是建立在对学校时间情况分析的基础上得来的，是通过努力或者随着宏观环境的变化是可以实现的。

2. 重视宏观把握和微观分析相结合

对于中长期规划而言，宏观背景与环境的研究是必不可少的，一是国际国内与本区域实际的结合。二是要研究本地区发展的阶段特征和趋势，牢牢把握地区发展给学校发展带来的战略性机遇。三是要加强主要竞争对手的研究，知己知彼，才能百战不殆。四是要动态、完整地搜集学校发展的信息，从而为自身战略选择提供科学依据。

3.经验研究和实证研究相结合

目前国内高校规划工作起步较晚，多停留在经验型阶段，规划的制定缺乏必要的数据分析与支持，显得说服力不够，为此，建议在规划制定过程中尝试建立发展数据库与信息管理系统，为准确分析学校的优势、劣势、机遇与挑战、为战略规划的制定提供数据支持。

4.规划内容的重点

战略规划尤其是中长期规划规划所关注的重点在于谋划全局、谋划重点、谋划长远。因此在内容上应该与五年规划有明显区别，战略规划的重点应该放在大学办学理念的确立，大学精神的整理，大学文化的塑造，大学特色的凝练。应涵盖大学的使命、愿景、定位；发展理念、目标定位、学科建设、师资队伍、资源获取和分配、人才培养方式、管理制度、重大发展举措等方面的问题。

关于规划机构的组成设计

规划工作机构的设计实际上反映的是规划思想，具体将战略设想落实为战略规划，机构的设计和组成在战略规划活动中至关重要。

1.加强顶层设计，统一思想，高度重视。学校首先要成立以学校领导层为主体的战略规划委员会领导中长期规划的编制工作。学校领导的重视是做好规划的前提，否则规划就容易沦为规划部门的自娱自乐。

2.改革规划编制工作小组组成模式与工作方法，调整以职能部门为主的组成模式，建议在战略规划委员会下设规划专题小组，专题小组拨专项研究经费，以公开招标形式产生。可以设计如下主要规划小组：

SWOT分析小组：专门负责搜集学校宏观、微观环境信息，海外高校动态、竞争对手的信息等，综合进行SWOT分析。

发展资源分析小组：负责对全校人力、经费、学科、科研、教学、后勤保障、发展用房用地等战略资源进行统计分析，做到摸清家底，有的放矢。

调研与意见征询小组：根据规划编制工作需要，采取问卷、访谈、座谈会等形式进行专题调研；撰写专项调研报告供规划编制使用；组织或者参与各种意见征求活动，总结归纳各类意见和建议，及时提交报告给战略咨询委员会及其他专门小组供决策参考。

学科建设小组：综合性大学可分学部组成分别组成文科、理科、工科、医科发展发展战略研究小组，分别征求各学部校内外专家学者的发展意见和建议，形成各学科发展策略报告。

宣传报道小组：战略规划的需要动员全体师生员工共同努力，因此宣传工作在规划制定中必须受到应有的重视。可以成立宣传报道小组具体负责制作专题网站、与媒体及宣传部门开展规划宣传报道活动，宣传解读规划，使规划深入人心，发动师生员工和海内外校友以及关心大学发展的各界人士参与学校建设。