浅析集团公司财务内部管控

张姝宇

（太原晋太实业（集团）有限公司财务部，山西 太原 030013）

1 引言

集团管控是一个全面、系统的工作，它涉及集团企业管理的方方面面。我国的集团企业经营管理者逐渐认识到财务管控的重要性，纷纷采取财务管控措施，如全面预算管理、集中资金管理以及外派财务总监和财务人员等方式。对于集团企业来说，其财务管理状况千差万别，如何选择适合的财务管理和内部控制方式，如何在既不管得太死、又不放得太开的集权和分权之间权衡，都是困扰集团企业经营管理者的难题。这就需要集团企业经营管理者根据集团的实际情况权衡财务控制权的分配，选择适合集团发展的财务管理和内部控制方式的有效手段。

2 集团财务管控理论

2.1 集团财务管控的概念

结合集团企业的特点，集团企业财务管控是以集团总部为财务控制总体，在给定的环境下，采用一定的方式使集团资本运动链朝着集团企业整体财务价值最大化的目标发展。集团财务管控不同于一般的财务管理，它不仅仅是集团内部的一项财务管理工作，也是集团管控的核心环节和重要手段。无论采取何种集团管控模式，财务管控都是必要的，它是集团管控的底线。

财务管控有七大要素，其中包括财务管控主体、财务管控目标、财务管控方式、财务管控客体、财务管控风险、财务管控绩效考核、财务管控信息系统。

2.2 集团财务管控的特性

集团财务管控包含了集团财务管理和财务控制两个方面。它不同于一般的企业财务管理，兼具一般企业财务管理职能，但更具特殊性，具体表现在以下几方面：第一，是网络集约式管理。集团财务人员组织结构上要形成网络管理格局，会计核算信息采集、归类、分析、决策上要形成网络，财务管理手段、措施上要形成网络，资金管控上要形成网络，企业内部控制要形成网络。第二，企业财务管理是多层次、大范围、多角度形式的管理，需要立体的财务管控模式，单一企业的平面式管理不能满足集团财务管控的需要。第三，集团内不同利益群体的存在决定了选择正确的集团财务管控方法是提升公司内各利益群体积极性，以保证集团企业整体利益最大化的有效有段之一。第四，资金管理呈现特殊性。集团财务资金管理要做到管而不死、活而不乱、集团适度、操作快捷。须采取正确方法，才能整合集团内部资源，确保在合理的资本结构情况下，保证集团本身和下属企业经营所需资金以及投资用资金，达到资金使用效率最大化。第五，配合人力资源做好下属分、子公司业绩考核工作。这主要基于集团财务管控对经营业绩的综合反映及管理绩效指标核定职能。

2.3 集团财务管控的主要模式

集团企业财务管控模式按照不同的财务组织结构可分为集权式、分权式、相融式财务管控模式。

2.3.1 “集权式”财务管控模式

采用本模式的企业集团，财权绝大部分集中于母公司，母公司对子公司采取严格控制和统一管理。集权式的特点：财务管理决策权高度集中于母公司，子公司只享有少部分的财务决策权，其人、财、物及供、产、销统一由母公司控制，子公司的资本筹集、投资、资产重组、贷款、利润分配、费用开支、工资及奖金分配、财务人员任免等重大财务事项都由母公司统一管理。

2.3.2 “分权式”财务管控模式

采用本模式的企业集团，子公司拥有充分的财务管理决策权，而母公司对子公司的管理以间接管理为主。分权式的特点主要表现为：在财权上，子公司在资本融入、投出和运用，财务收支费用开支，财务人员选聘和解聘，职工工资、福利及奖金等方面均有充分的决策权，并根据市场环境和公司自身情况作出更大的财务决策；在管理上，母公司不采用指令性计划方式来干预子公司生产经营活动，而是以间接管理为主；在业务上，鼓励子公司积极参与竞争，抢占市场份额；在利益上，母公司往往把利益倾向于子公司，以增强其实力。

2.3.3 “相融式”财务管控模式

绝对的集权和绝对的分权是没有的，集团总部指导下的分散管理模式强调分权基础上的集权，是一种集资金筹集、运用、回收与分配于一体，参与市场竞争，自下而上的多层决策的集权模式。主要体现集权和分权相结合的原则。此模式既能发挥集团母公司财务调控功能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险。这有利于克服过分集权或分权的缺陷，有利于综合集权与分权的优势，是很多企业集团追求的相对理想模式。

3 集团财务管控的方式

集团公司的财务机构担负着整个企业集团的筹资、投资、资金的分配和运用的重任，而集团公司财务管控的目的一定是围绕价值最大化，准确地说，是为了股东价值最大化，势必由价值体系和流程体系共同作用，可以将集团财务管控的方法分为三个层面：财务核算层面，包括财务制度控制、财务流程控制、总账、应付款、应收款、固定资产、成本费用；财务控制层面，包括预算控制管理、财务总监委派制、财务绩效控制管理、内部审计控制、外部审计控制、授权控制、内部牵制、分析评价；财务决策层面，包括资金控制等。

4 全面预算管理

预算管理制度是国际通行的一种管理方法。一方面，企业集团需要预算来进行控制，集团总部通过对分支机构及子公司的分项预算和总预算明晰各自的权限空间和责任区域，细化落实集团部的财务目标，对分支机构和子公司进行有效控制；另一方面，预算更适合于企业集团。

全面预算管理是一个系统工程，需要统筹规划，细心组织，预算的编制要以企业的方针、目标、利润为前提，采取自上而下、自下而上、上下结合的程序进行编制，并且预算的编制须有重点，不同的企业要根据自身情况选择重点。全面预算管理采用事先预算、事中监控、事后分析的方法，实现了总部对分支机构及子公司整个生产经营活动的动态管理，具有较强的可操作性。在实际工作中，企业集团常采用这种方式来实现对分支机构及子公司的财务集中控制。

5 财务制度控制

财务制度是企业财务管控的一项基本内容，其质量的高低直接影响到集团企业财务功能的发挥。要使集团企业财务制度控制发挥作用，前提条件是集团企业须根据自身财务管理及内部控制要求，制定一套完善、行之有效的财务管理制度。其中关于企业会计处理内部控制和管理的制度有：现金管理制度、银行存款及银行账户管理制度、存货管理制度、应收账款管理制度、成本费用管理制度、固定资产管理制度等；关于设计财务业务行为的控制制度有：采购业务控制制度、销货业务控制制度、收款业务控制制度、采购与付款控制制度、库存控制制度等；关于财务核算制度有：由收益分配制度、财务分析制度、财务报表编报制度、税务业务管控制度等；关于财务机构设置制度有：集团企业财务机构设置制度、财务人员管理制度、授权管理制度、不相容职务管控制度等。这些制度的制定和执行，是集团财务管控的关键。

6 集团内部、外部审计

审计是集团企业财务管控的关键环节，是内部控制的一种特殊形式。它是一个企业通过其自行设立的内部审计机构、外聘外部注册会计师对其自身及下属分、子公司进行的经济活动和制定的管理制度是否合规、合理和有效作出的独立评价，其实际意义是集团企业对其内部控制的再控制。

7 授权批准控制

授权批准控制指对单位内部部门或人员处理经济业务的权限控制。单位内部某个部门或人员在处理经济业务时，必须经过授权批准才能进行，否则就不能进行。从财务的角度，授权批准控制主要针对资金的控制。财务人员应明确货币资金的授权批准方式、权限、程序，在处理经济业务时按权力等级和批准条件的规定控制支出，以保证单位既定方针的执行和限制滥用职权。从企业资金安全考虑，对重要货币资金支付业务应实行集体决策和审批，实行大额资金联签制度，并建立责任追究制度，严格把关，监督资金的支付，最大限度地降低企业资金风险。

8 财务绩效控制管理

要使集团企业财务管控有效实施，必须对集团所属分、子公司的业绩进行考核。作为集团企业管控体系中的链条，在每一层次的财务控制系统中，财务控制绩效考核发挥着极其重要的作用。通过订立绩效计划的激励措施，在考核期末，依据绩效考核结果对集团所属分、子公司实施激励。作为财务管控制度制定者的集团企业，也可根据每次财务绩效考核的结果和制度执行过程中暴露出的缺陷，重新修订集团财务管控制度，从而确保集团财务管控制度和方法的有效实施。

上述几种方式都能使企业集团达到财务集中控制的目的，相互之间并不排斥，企业集团可以以一种方式为主其他为辅，也可以针对企业自身的组织特点，选择多种方式，形成综合、全面、系统的财务集中控制体系，以实现对分支机构及子公司财务的有效控制。

[1]王吉鹏，杨涛，王栋.《集团财务管控》[M].北京：中信出版社，2008.

[2]张文贤，孙琳.《内部控制会计制度设计》[M].上海：立信会计出版社，2005.

[3]孙永尧.《内部控制案例分析》[M].北京：中国时代经济出版社，2007.