中小企业人才流失问题研究

李 玲

（淮南师范学院 安徽 淮南 232038）

1 中小企业人才流失现状分析

据调查，中小企业中的中高层次人才及科技人员，在公司的工作年龄普遍较短，一般为2-3年。其中，最短的仅为几十天，最长的也不超过5年。[1]中国人才发展报告。可见中小企业人才流动性较大，流动速度较快，留人难已成为困扰企业发展的重要瓶颈。具体表现分析如下：

1.1 流向外资企业的比率较高

20世纪80年代以来，我国采取系列优惠措施，吸引大量外资，尤其是中国加入世贸组织后，越来越多的跨国企业进入中国市场。这些企业相对于中小企业，不仅是市场的竞争加剧，人才特别是优秀人才的争夺也因此加剧，目前，全球跨国公司500强已有400多家“落户”中国。这些公司在中国人才的本土化方面发展迅速，国内大量的优秀人才从中小企业流向大三资企业，或被高薪聘请，或被委以重任。长久以来，中小企业似乎成了外企的人才培养基地。

1.2 不同行业的人才流失情况存在着较大差异

从行业看，竞争激烈的行业、劳动密集型的行业往往是人员频繁流失的行业。竞争激烈的金融业、计算机应用等行业，需要技术含量高的工程师，而目前这类人才总体紧缺，使得这类人才流失严重，还有管理人才、营销人才等中小企业流失较大。

1.3 高层次人才流失比重大

研究表明，高层次人才在同一个岗位上稳定工作的时间大约是2年，如果他觉得在该岗位上没有发展前途，就会重新寻找更新更高的职位。这是由高学历人才本身条件的优越性决定的。

1.4 年轻人流失比重大

人员流失与年龄呈负相关关系，年轻人流失多，年龄大的流失少，年轻人学习能力强，自身适应性强，对企业的依附性不强，家庭负担相对较小，在跳槽时需考虑的机会成本相对较小，他们选择跳槽时顾虑相对不大，在一定程度上是年轻人跳槽频率较年长者高的一个原因。

1.5 呈羊群效应——高层带领、集体流失

不少中小企业一旦有具有影响力的一名或是数名员工的带头离职行为，将带来几人几十人甚至是上百人的集体跳槽行为，结果轻的造成岗位的缺失，严重的将造成企业关键的岗位短缺甚至是生产的瘫痪。这种情况甚至在较大企业也出现。

2 中小企业人才流失原因分析

2.1 人才管理观念落后

2.1.1 战略性人才管理观念还不强。企业在选人、用人、育人、留人的人力资源管理各环节上没有和企业经营战略协调一致，严重妨碍了人才战略开发的实施效果。

2.1.2 对人才开发、培养的观念停留在表面，没有充分认识到人才是企业最重要的资源和企业核心竞争力的源泉。

2.1.3 人才危机观念还没有树立起来。公司没有从长远发展的战略角度储备人才，现用现找，难免捉襟见肘。

2.1.4 重销售而轻管理。认为销售是效益部门而管理是成本部门，导致管理人才得不到重视，在管理上的投入也比较少，管理技能得不到提升。

2.2 人才管理体制不健全

2.2.1 优胜劣汰的竞争机制没有真正地建立起来

（1）人才薪水平均化，业绩好坏一个样；

（2）职位升迁论资排辈，且由于绩效考核的形同虚设，重要职位得不到轮换，一些优秀人才只好转而离去。

2.2.2 缺乏科学、合理、落到实处的绩效考评体系

员工的工作绩效，是指他们那些经过考评的工作行为的表现结果。对组织而言，绩效是任务在数量、质量及效率等方面的完成情况；对员工而言，是上级与同事对自己工作状况的评价。企业通过对员工实施工作绩效考评，可以获得反馈信息，以据此制定相应的人事决策和措施，调整和改进其效能。绩效考评具有监控和激励的职能，同时又是薪酬管理的重要工具，还是员工升降、淘汰的重要标准，可以促进上、下级之间的沟通，了解彼此对对方的期望。

2.3 企业文化缺失

大多数中小企业不注重企业文化的建设，员工缺乏共同的价值观念，对企业的认同感不强，造成了个人的价值观念与企业理念，不一致，这也是中小企业难以吸引并留住人才的一个重要原因。

3 改善中小企业人才流失的对策

3.1 建立以人为本的企业管理理念

企业管理就是对人的管理，企业是以人为主体组成的，企业是依靠人进行生产经营活动的，那么，企业也应该是为人的需要而生产的。基于这种考虑，企业管理就必然是也应该是人本管理，以及对人本管理的演绎和具体化。重视人才不仅是企业人本管理的重要思想，也是企业人本管理的重要内容。对于大多数中小企业而言，要改变形式口号式的企业管理观念，真正坚持人本管理理念，彻底变革企业管理理念，将人本管理思想贯彻到人力资源管理的各环节和领域，包括招聘选拔、培训与开发、绩效管理、薪酬福利、职业生涯规划、企业文化建设等诸多方面。从而提高员工满意度，激发员工的积极性、主动性和创造性，使员工潜能得到最大限度的挖掘和发挥。

3.2 建立科学完善的人才管理体系

3.2.1 构建人才招聘体系

招聘的作用主要体现在为企业“过滤”和“筛选”人才，只有符合企业有针对性需要的人才才能算是企业的人才。有资料显示，几乎80%的员工流失与招聘的失误有关，雇佣什么样的人对能否留住他有着重大的关系，而留住人才的前提是招聘到合适的人才，因此建立科学有效、灵活多样的招聘体系是保证中小企业稳定发展的前提。

3.2.2 构建人才培训制度

（1）重视培训，把培训作为战略任务来抓

中小企业要搞好培训，在组织中建立人力资本，就必须重视发展战略，加强人力资源管理，创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的制度，营造一个良好的组织氛围和企业文化。通过加强人力资源管理，招聘、吸收最适应企业发展需要、最有效、最有希望的人才，在此基础上构建科学完善的培训体系。

（2）面向企业需求，开发培训课程体系

中小企业在制定培训计划前，要对现有岗位进行素质 （文化、能力、专业素质）描述。岗位素质描述应由本岗位人员如实填写。通过岗位描述，掌握企业现有人员的素质现状，同时也可作为如何制定培训计划的详实依据。在此基础上，开发适合本企业需求和特点的培训课程体系，力求将培训业务技能与培育团队精神，激发员工潜能结合起来。

（3）加强培训效果的评估

对培训项目进行恰如其分的评估，可以客观、公正地评价培训的效果，促进企业抛弃短视行为，更加充分地发挥培训的作用。因此，培训效果的评估一定要简洁务实，公平合理。对于表现好的员工要加以鼓励，同时，对于没有达到培训效果的员工，可以为其明确制定培训计划，并予以处罚。

3.2.3 构建人才激励制度

（1）薪酬激励

从薪酬上为员工提供激励，使之所付出的所有勤劳和贡献都在经济福利上有对应的回报。同时，把人才作为企业经营的合作者，建立企业与人才同荣共损的工资管理方案。较高的报酬会带来更高的满意度，使人才的流动成本加大，也就降低了人才离职率；企业内部不同员工之间也应该有明显的差别，形成一种互相促进的心理，有利于企业人员的优胜劣汰。

（2）绩效考核激励

绩效考核激励是通过确定员工的工作业绩贡献，使之在企业内部通过横向比较形成他独有的“人无我有”结构，以实现他的自我价值。让那些积极努力为企业做贡献的人得到更多的认同和尊重，从形成一种诱导下属员工积极向上的意志行为选择激励力量。从而形成人才自我实现价值的满足感。

3.3 积极培育企业文化

我国中小企业长期以来缺乏对企业文化建设的重要性认识。殊不知，一个良好的企业文化不但可以激发全体员工的热情，增强凝聚力，齐心协力的为实现企业战略目标而努力，而且是留住人才的一个行之有效的手段。中小企业要转变传统落后观念，从根本上重视企业文化建设，不能空喊口号，应从企业文化内容的基本构成来着手展开。经营者要转变领导意识，真正起到带头人的作用。要从多方面着手培育企业文化，把员工满意作为衡量企业发展的一个重要尺度。

［1］张新莉.立足于财经类专业职业能力培养的经济法实训教学[J].中国成人教育,2009(16).

［2］彭金冶.高校经济法课程教学改革的思考[J].继续教育研究,2009(9).

［3］邓文胜.工商管理类专业经济法课程改革初探[J].当代教育论坛,2008(4).