电力工程项目管理的模式研究探讨

2012-08-15梁恩赫

科技传播 2012年22期

梁恩赫

东方希望包头稀土铝业有限责任公司，内蒙古包头 014000

随着社会的发展，科学技术也在发生着翻天覆地的变化，电力工程也在发生的巨大的变化，这对于人民的生活质量有着很大的关系。电力涉及到每一个家庭，每一件电气多需要电力的支持，否则就会陷入瘫痪。对于电力工程质量的提高，有助于社会主义现代化的发展，是符合社会的规律，是符合社会人民的发展需要。国家的相关部门很早就发出通知，提高现有的电力工程的质量，明确将工程的勘察设计单位有事业单位逐渐转变为科技型企业，以此增加企业的核心竞争力，适应社会的发展，更好地发挥勘察设计对电力工程的设计的作用。电力工程的发展要逐渐和国际接轨，随着我国加入WTO，越国际交流变得越来平凡，现有的我国电力工程标准不能很好地适应国际的发展，电力公司的发展规模要实现一体化，必须适应新形势下的国家秩序，参与到国际之间的竞争，并且按照国际之间的惯例为电力工程管理提供理论和技术标准。这些发展要符合社会主义的市场经济体制还要有助于自身的发展需要，这样才能壮大电力企业的规模，提高电力工程的管理效率，逐渐与国家零距离接触。

1 推行电力工程专业化项目管理的模式必要性

1.1 我国的传统的建设项目管理的不足

自从十一届三中全会以来，我国实行改革开放，走一条社会主义市场经济体制的道路，这让电力工程的管理体制发生很大的变化。首先是投资的主体多样化。从改革开放之前，电力工程的投资主体都是由政府主导，财政部门统一进行分配，这样很容易造成分配的不均衡性，小的电力工程无法得到建设资金，大的工程项目资金比较充足。同时政府主导的投资，很容易滋生腐败，为一些不法分子提供了漏洞。同时这样工程建设的质量很难进行保证，自己投资建设，自己来管理，自己来验收，这样就很难让工程的管理得到保障。投资主体多元化，政府的作用就转变为监督，这样有利于吸引社会的资金进行投资，采用竞标的方式，逐渐形成只有一定的资质的企业才能参与工程的建设，这样就能保证电力工程的质量。其次是推行业主责任制度。对于任何的参与竞标的企业，都要进行评估，对于竞标成功的企业要进行明确的责任，企业要向业主单位进行明确，必须要保证建设单位具有一定的责任感，业主单位要向建设投资的电力工程承担责任，要对于建设后的工程还贷也要承担相应的责任。最后是，推行投标机制，通过这种竞争的方式，提高电力工程的质量。这些改革可以提高电力工程的管理体制，通过竞争的方式提高电力企业的管理手段，让竞争贯穿到整个项目中，这样充分调动起建设相关企业的积极性和热情，更好地投入到电力工程的建设中，克服电力工程腐败和不负责任的工作。提高了电力企业的经济效益和社会效益。但是我国的发展还是存在社会主义的初级阶段，相关的制度还存在一定的缺陷和不足。很多的电力工程都是临时组建的管理机构，这样对于管理有着很大的盲目性，很多的人员也是临时的，人员的技能和业务素质存在着未知，同时也有着很大的不确定性，临时的指挥部，很难去相互配合，管理人员只能靠经验去管理，加上人员分散，这重模式的管理增加的电力企业的难度和成本，导致企业的经济效益大打折扣。

1.2 专业化管理

指按生产工艺的特点来设置生产单位。在工艺专业化的生产单位内，集中了同类型设备和同工种的工人，对不同产品进行基本相同工艺的加工。每个生产单位只完成产品部分工艺的加工，因此一种产品需要在不同生产单位间协作才能完成产品的整个生产过程。

按工艺专业化设置的生产单位的优点有：对产品品种更换有较强的适应性；有利于设备和人员能力的充分利用；有利于同工种工人的技术交流与提高；便于进行工艺管理。但由于工艺专业化的一个生产单位只能完成产品部分工艺的加工，因此产品在生产过程中需要在不同生产单位间进行往返交叉运输，增加了运输费用，延长了生产周期；生产中中间环节多，在制品占用量大，资金周转慢；不同生产单位间的协作关系复杂，使得计划管理、在制品管理、质量管理工作复杂化。为一个组织结构设计岗位、配备人员和岗位责任设计的工作，其工作对象涉及到全体员工。工作设计要做到既使工作分配满足企业组织管理和技术的要求，又能符合承担工作任务的员工的个人要求。寻求更好、更经济、更容易的工作方法，以提高系统的工作效率

2 电力工程项目管理的模式

2.1 业主管理模式

业主自行组织项目管理机构进行全过程的项目管理，项目完成后，项目管理机构即解散，由于项目管理机构是临时性的，往往缺乏经验，不利于项目目标的实现。

2.2 监理模式

业主委托咨询工程师进行前期的各项有关工作，例如，进行机会研究，可行性研究等，项目实施过程中，业主委托咨询工程师或者监理工程师进行工程监督管理，咨询工程师或者监理工程师长期从事工程项目的咨询和管理工作，具有丰富的管理经验，因此，该模式有利于保证工程项目的质量和工期，有利于节省投资。

2.3 施工总承包管理模式

采用该模式时，业主与某个具有丰富施工管理经验的单位签订施工总承包管理协议，负责整个建设项目的施工组织与管理。一般情况下，施工总承包单位不参与具体工程的施工，而具体工程的施工需要再进行分包的招标与发包，把具体施工任务分包个分包商来完成。但是，如果施工总承包管理单位也想承担部分工程的施工，它可以参加该部分工程的投标，通过竞争取得施工任务。

2.4 DBB模式模式

设计—招标—建造模式是国际上最为普遍采用的模式。建设采用设计和施工相分离，按照设计、招标、施工的顺序进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。采用这种模式时，业主先与设计单位签订设计合同，设计完成后，进行施工招标，然后施工。在施工过程中，业主通常委托工程师/监理进行项目管理，为业主提供项目管理服务。优点是管理方法比较成熟，业主可以自由选择监理人员，可控制设计要点，通过招标竞争对业主有利；缺点是在DBB模式下，一般承发包合同较多，业主的协调管理工作量大，业主要组织多次的工程招标，管理界面比较复杂，对业主提出更高的管理水平要求。

2.5 CM模式

直译为中文是“施工管理”或“建设管理”，也有学者将其译为“建筑工程管理”，但都易与特定的中文概念相混淆，故通常只称其为CM模式。CM模式是一种与快速路径法相适应的工程建设组织管理模式。快速路径法的基本特征是将设计工作分为若干阶段（如基础工程、上部结构工程、装修工程、安装工程）完成，每一阶段设计工作完成后，就组织相应工程内容的施工招标，随后开始相应的施工。与此同时，下一阶段的设计工作继续进行。其建设实施过程。采用代理型CM模式时，CM单位仅与业主签订咨询服务合同，以业主的咨询和代理的身份进行工作。CM合同价可以是固定费率或者固定数额的费用。业主分别与多个施工/供应单位签订所有的工程施工/供应合同。CM单位与各施工/供应单位之间没有合同关系，但负责对他们进行施工阶段的管理和协调。