房地产企业人力资源管理

孙建新

21世纪是信息时代，其核心是人才的竞争，人才作为核心力量，对于企业的长远发展至关重要。而作为国民经济支柱之一的房地产业，人力资源管理也呈现出更为积极的态势。目前，在人员招聘、战略规划、工作分析、薪酬管理、绩效考核、培训开发等方面，诸多房地产企业都进行了有益的实践，但在具体的实施过程中，也存在着制约房地产企业发展的很多深层次问题。因此，如何适应时代发展的要求，把人力资源作为企业发展战略将成为许多房地产企业亟待解决的关键问题。

一、房地产企业人力资源管理现状分析

1.当前房地产行业人力资源管理的总体状况、房地产行业薪酬管理状况、房地产行业绩效考核管理状况与房地产行业人员流动及效益状况四个方面进行了调查和分析。依据房地产公司的业务种类、专业化程度以及公司规模、发展战略的不同将房地产公司分为战略多元型房地产公司、战略专业型房地产公司以及专业项目型房地产公司三类。据有关资料显示，整体上房地产行业的年龄差距不大，基本以25到45岁为主。具体而言，战略多元型房地产公司由于重视企业的长期发展，重视员工的能力培养与开发，他们的员工学历普遍优于其它两类房地产公司，而专业项目型房地产公司由于其战略的短期性，他们对员工的实际经营成果和经验较为看重，因此这类公司的25~35岁年龄层次人员比重较高而学历低于其它两类公司，多元化大型的房地产公司普遍采用高基本工资、低奖金、高福利的策略；专业化大型房地产公司大多采用中等基本工资、直线型奖金、中等福利的政策；小型房地产公司普遍采用低基本工资、加速型奖金、低福利、加佣金的政策。

2.房地产企业从业人员期望从“小”到“大”过渡。随着经验的积累，员工越来越期望得到稳定的工作及较高的成就感，部分人会从小型公司过渡到大型公司。调查显示，整体上房地产企业的从业人员年龄差距不大，基本以25~45岁为主。具体而言，战略多元型公司重视企业的长期发展，重视员工的能力培养与开发，因此员工学历普遍优于其它两类公司；而小型房地产公司由于战略的短期性，对员工的实际经营成果和经验较为看重，因此这类公司25~35岁年龄层次人员比重较高。通过统计分析可以得出一个大概结论：从事房地产行业的大部分员工年龄在25~45岁间，学历高的人员希望去大型房地产公司发展，在那里可以获得丰富的培训和经验，规划自己的长远发展；而越是年龄低、学历低、特别是大专及以下水平的员工，由于他们的优势在于从业经验以及廉价的固定成本，因此除了少量优秀者被挖到大型房地产公司的管理层外，大多选择了小型房地产公司：一方面积累经验，另一方面也是青睐于这类公司可观的佣金和奖金收入。薪酬随片区、企业、职业不同而异。小公司的高级管理人员一般锁定于大公司的中层管理人员，因此，大型公司如何留住中层管理人员是一个值得重视的问题。房地产行业的薪酬水平根据所属地域经济水平及各地政策的不同略有差异，一般在大城市房地产企业从业人员比其它小城市房地产公司从业人员工资略高。所以对于大型房地产公司而言，如何留住他们的中层管理人员是一个值得尤为重视的问题。

3.发展战略不同导致薪酬结构不同。多元化公司重视各业务单元的协调性；专业型公司清晰的发展战略使其青睐保守的“软封顶”，如公司在项目注重短期赢利，因此多采用加速型奖金模式。在薪酬结构方面的调查发现，房地产行业全体员工的薪酬总额平均约占销售额的６‰，其中战略多元型薪酬总额占销售额的比例最少，战略专业型为居中，小型房地产公司最大。这主要是由于不同类型企业的发展战略不同导致了比率的不同。多元化的公司同时经营多种业务，因此他们在制定奖金模式时必须考虑不同业务单元之间的协调性，因此采用相对保守的软封顶模式；而战略专业型公司由于具有清晰的产业发展战略，因此采用激励性与稳定性较平衡的直线型奖金模式；对于小型房地产公司，目的很明确─在每一个短期项目中赢利，因此他们采用激励效果很高的加速型奖金模式，并且给予销售人员一定比例的佣金。

二、房地产公司的状况与人员流失分析

1.房地产企业优秀员工的流失与目前房地产公司员工满意度较低以及缺乏留住优秀员工的能力有关。基于战略的人力资源管理对于房地产行业而言是经过实践证明了的一套方法；在具体应用方面主要表现为利益动力机制的不同。根据调查可以发现，战略多元型房地产公司的员工满意度有小幅上扬，总体效益也相应增加；而小型房地产公司的员工满意度与过去相比有下降趋势，导致企业中优秀员工流失，最终导致公司总体效益的下滑。因此，房地产企业人力资源管理的发展思路与对策必须真正做到薪酬管理体系的公平、公正、合理。

2.建设有组织凝聚力的企业文化。企业文化是组织的一种精神动力和文化资源，是其在长期的发展过程中形成的共同价值观念、思维方式和行为规范。一个组织有什么样的精神、价值观和经营理念，就决定这个组织有什么样的组织结构、经营方式、管理制度、员工队伍和服务质量。企业人力资源管理最终要实现企业价值观与员工个人价值观的融合与渗透，使员工把个人追求与实现企业的目标统一起来。企业可借助人力资源管理的观念来激励员工，如：参观、学习、考察、外出旅游等，通过潜移默化的文化熏陶，培养员工的团队精神和忘我工作的作风、勇于奉献的工作态度，使员工有归属感，企业有凝聚力，从而能够保持企业的发展后劲和可持续发展的动力。

总而言之，人力资源管理已经成为企业管理的核心环节。加强人力资源管理不仅可以整合企业的资源，而且能够提高企业人员素质，进一步加强企业的核心竞争力，为创立企业的品牌形象提供发展基础，从而进一步促进企业的可持续发展提供有力的保证。

三、房地产企业人力资源管理发展思路与对策

1.房地产企业可以尝试采用人力资源管理外包战略。外包简单地说就是将企业某项业务工作的部分或整体，以固定的价格移交给外部的服务商来完成，生产外包、营销外包、网络定制外包……逐渐成为我们熟悉的字眼，而人力资源管理作为企业管理的核心内容之一，其部分事务性工作外包也成为可能。人力资源外包可以由相应的服务商来负责实施。在这期间，作为企业的人力资源管理部门并不是消极等待，而应该是積极的参与，概括起来说也包括两方面内容。一方面是要注意人力资源外包风险的防范与控制，企业方应与服务商就相应的外包项目签订书面合同，明确双方的权利和义务以及违约赔偿等问题。在外包实施过程中对工作的进展作定时检查，确保工作的顺利、安全实施。另一方面是企业人力资源部门还应积极参与配合，为外包服务商尽可能提供帮助，双方应建立起共赢的合作关系，共同把工作做好。

2.实施“制度化”人力资源管理，留住核心员工。就核心员工的管理来说，关键是对核心员工的吸引并将其留住、激活。对核心员工的管理一定是企业最高层基于企业战略考虑的、主动作为的系统工程，绝不是一时的、被动的作为。一般来说，企业应该采取以下措施吸引、寻找所必需的核心员工：在对企业战略目标、企业所处的发展阶段、业务性质、管理水平及员工状况进行分析的基础上，根据职位、人才、企业战略目标、关联程度确定其核心岗位。

3.完善企业教育、培训、学习制度。经济学家舒尔次指出，人力资本的核心是提高人口质量，教育投资是人力投资的主要部分。他认为，人力资本包括人口数量和质量，而提高人口质量更为重要。对于企业来说，人力资本的核心问题是提高职工素质。因此，房地产企业必须审时度势，抓住当前房地产发展黄金时间，通过教育培训迅速地提升企业的人力资本。首先，企业必须充分认识到人力资本投资的重要性，将员工的教育、培训、学习作为人力资源管理的“重中之重”，建立学习型组织。要在企业内部倡导终身学习的思想观念，使企业员工把学习当作是贯穿其一生的事情，从而使企业保持旺盛的生命力。其次，鼓励企业人才通过自修、培训、客座研究、攻读高级学位、出国深造、选派中青年骨干参加国内外学术研讨、国际科研合作等途径，更新、丰富知识，不断提高企业科技队伍和管理队伍的水平。再次，设立奖学金，并支持企业与高校、科研院所联合培养硕士、博士生，建立博士后科研流动站，着力培养后续人才。

4.加强企业“凝聚工程”建设，培育企业文化凝聚力。房地产企业文化是一种管理文化，它是企业的价值观念和制度模式以及品牌理念、营销方式的文化提升和凝练。房地产企业的管理者要充分发挥企业文化的凝聚功能，除了要确定人力资源是第一资源的观念和“以人为本”的管理思路，还应注重品牌建设，通过国内外媒体传播，弘扬企业经营理念和策略，促进员工价值观的趋同，加强公司与员工之间交流沟通，建立有效的激励机制，营造和谐健康丰富的企业文化。

企业要实现持续、稳健、健康的发展，就必须转变观念，改变传统的经营模式，应用现代人力资源管理方法，把企业的人力资源迅速转变成人力资本，不断创新，走规模化发展、模式化运作、资本金融化转变之路。注重团队建设，逐步完善制度建设，铸造精品、名牌，只有这样才能在房地产业日趋激烈的竞争中立于不败之地。

（作者单位：陕西天王兴业集团有限公司）