核电项目管理水平提升措施

马新朝

（北京四达贝克斯工程监理有限公司，河北 石家庄 050019)

在核电建设方面，如何提升管理水平，质量控制是一个重要控制的方面，因为质量的好坏直接影响到核电站的安全、经济、稳定运行。提升管理水平，主要是正确开展质量管理活动，正确处理好质量、进度和费用及安全管理的关系。

在核电建设中，大家都关注工程进度，但不能因为进度而忽视质量。工程形象（进度）是可以看得见的成功，而质量和安全是看得见的失败，只有核电站稳定、经济、安全运行了，核电才是成功的。因此，为了提升管理水平，培养高水平核电管理人才，必须做好质量管理，以质量促进度，以质量保安全，以质量降低能耗、减小费用。

同样一个施工物项，如果经过多次返修，工程质量的要求未改变，但工程的工期、费用和人力的投入却大大增加，因此一次成功可赢得更多的时间去创造新的工程形象，可见质量管理有多么重要。质量保证了，物项的使用功能也可顺利达到，如混凝土强度不能达到规定的要求，在此基础上安装设备，经不起时间的考验和使用要求的验证，有可能产生各种质量事故，因此，质量对物项的安全使用也有重大的影响。

建设过程中安全管理至关重要，安全保证了，没有安全事故，工程的安全经费才能顺利得到，工程才能稳定进行；质量保证了，核电站才能安全经济运行，才会创造更高的效益；为实现此目标，本文提出了以下提升核电项目管理水平的措施。

1 正确应用能级原则进行组织机构设置

项目管理部/项监部本着“职责无空白、责任不重叠、一个职能（部门/岗位）一个上级”的组织系统建立原则，确定项目管理/监理组织机构，实行项目总/总监理工程师负责制。如某核电项监部设总监理工程师1人，副总监理工程师2人，下设5个部门（分别为质量保证部、土建部、设备管道部、电仪部、综合部），并根据工作需要，在各职能部门下设专业组。各部门根据职责分工编制并发布了各部门组织机构及职责分工的相关程序。

按照能级原则进行项目监理/管理人员的配备：按职称配置相应的技术、管理人员，合理布置相应的管理部门，如咨询层、决策层、管理层和执行层，以符合现场管理条件为准，人员多了则项目成本太高，少了则困难较多，不能顺利运行，对工程造成不利影响；按执业资格要求配备总监理工程师、专业监理工程师、监理员、信息管理员及后勤管理人员；能级原则的准确配备，可使老、中、青形成有机的整体，保证项目部的正常有序运转，如某项目监理部根据实际需要，配置监理人员100多人，其中：高级工程师7人，工程师28人，助理工程师29人，国家注册监理工程师10人，核工业注册监理工程师30人，信息管理人员3人，人员的有效配置可使项目部有效运转。

对于无损检测人员及特殊工种的管理人员一方面满足建设业主的要求，另一方面能保证项目部的有效运转，更重要的是能保证职责不空缺，满足实际工作的需要，如某项目监理部配制了VT II级 1人，RT II 级7人，PT II 级3人，UT II级2人， MT II级 1人，VT II 级1人，RT III级1人，既能满足实际的监理需求，又能满足各个管理部门的检查，同时又能代表公司进行专业技术交流，处理各类纠纷及质量仲裁，人员配备情况完全能够满足现场要求。

2 做好有效制度的建立和管理

2.1 风险管理的TOP10管理制度

为实现项目精益管理，项目部需要总结本项目及借鉴其他同类项目风险管理经验，建立并发布《TOP10管理程序》。如方家山核电项目部组建了由现场总经理担任组长，现场各部门/科室领导担任副组长，现场各部门指派TOP10管理具体工作人员组成的方家山现场项目部TOP10管理小组，要求现场按照“631原则”进行TOP管理工作，即部门经理层考虑6个月的工作，科室负责人考虑3个月的工作，子项工程师考虑1月的工作并合理安排，保证工程的顺利进行。

各个职能部门对工程建设过程中的各类施工风险因素进行识别、分析、判断，制定相应的预防措施，重点关注重要物项/设备的采购工作、质量风险及安全风险，对关键矛盾和制约因素采用现场改善方法进行清单式消缺处理，从而保证工程的顺利进展。

2.2 重大施工方案的评审制度

重大重要子项的施工方案要严格地进行施工方案评审：方案评审过程中可由监理公司组织建设方、施工单位、设计单位及特约专家进行综合评审，突出对于技术可行性、施工安全措施、影响工程质量的安全控制点等方面进行详细评审；在EPC模式下可由监理公司、工程总包公司、建设单位对于施工单位所制订的施工方案进行综合评审，必要时可进行专家评审如施工总设计的组织评审工作，由各个管理单位对某一具体的方案通过不同的角度和不同的利益相关方进行系统、综合的评审，并在评审会上进行讨论，吸取各方意见和建议，充分修改和完善被审查与评审的施工方案，以保证施工方案的科学性和可行性。

2.3 子项开工的先决条件检查制度

核电项目通常是多个工程子项的顺序施工，对于每个子项，在施工前做好施工开工的先决条件检查十分重要而且必要，先决条件的检查可以从施工人员资质和资质的有效性，施工方案的可行性，施工设备及工器具的完备性和充分性，测量方法的正确性和科学性，施工用材料的合格情况，施工工艺和方法的正确性和施工工艺文件的完整性，施工环境的适宜性（采光度、清洁度、环境的相对温度、湿度的适宜性、通风情况、噪声等）等方面进行系统仔细的检查，对于不符合技术条件和施工方案要求的不满足项要求施工方进行整改，直至达到规定要求后才可允许正式施工。

对于先决条件的检查，监理单位及工程管理单位可根据实际情况制定先决条件检查表，逐一进行消缺检查，检查表的内容应包含人、机、料、法、环和测量6个方面的内容；在检查表中也可将工序质量检查的首要件如质量计划、ITP计划、工序质量传递卡及质量计划的选点见证情况列为重点检查内容。

2.4 联合技术交底制度

联合技术交底，是促使某一工程顺利进行的有效方法，通过联合技术交底，可使各级管理人员对于物项施工的重要控制点及质量检查验收点和安全重点控制事项得以完全掌握，以便更好地做好物项的施工。

技术交底应做到充分交底，即对该物项/子项施工的所有有关人员均应做到交底，主要包括安全管理人员、安全员、技术人员、质量检查员、无损检测人员及施工调度，对于联合交底，还应包括监理人员及业主和相关管理人员。

技术交底应对施工的重点和难点部位、技术难点、技术细节等方面突出，对于影响工程质量的各类辅助设施、与质量有关的工装的加工和制作、各工序的衔接情况要做好充分的交底，交底过程要做到有效沟通，不能走形式，在联合技术交底完成后，对于重点控制内容需要做好考核，以便每位被交底人员都能领会施工方案的要义，能指导工程施工。

2.5 阶段性施工监理总结制度

对于重要施工阶段及施工物项，要充分做好阶段性施工及监理工作总结，如对于重大物项、各个建设管理单位重点关注的部位或子项，如乏燃料水池不锈钢覆面、核岛安全壳钢牛腿的预制及安装、安全壳钢衬里的预制及安装、环承梁的拼装等重要物项，由于这些物项的建造周期较长，核安全等级高，也是公众普遍关注的物项，因此，做好阶段性施工和监理工作总结对于后续的施工及监理都有很大的帮助与提高作用。

经验的总结可从管理及施工技术、施工顺序和交叉施工、检验验收、成品保护等各个方面进行汇总，采用头脑风暴法，充分听取各个管理方、施工方、监理方等的意见和建议，从而提高管理水平及施工技术水平。

2.6 设备基础的三方联测制度

由于核电工程涉及的子项多、系统多、设备多、区域广、包含的楼层、房间多，设备基础的施工质量直接影响到工程的进展和安装施工质量，做好设备基础的三方联测工作是减少各类争议及扯皮现象，促进工程进展的有效方式。

联测三方是指土建单位、安装单位及监理单位，主要测量对象是设备的基础标高、结构标高、位置等内容，通过联测，可以消除由于建筑标高及基础标高不同而造成的各类分歧，同时，可以在测量中达成共识，为后续的设备安装施工做好技术准备，更重要的一方面是扩大了不同单位对于相同标准或不同标准的理解，促进测量水平的提高。

2.7 重点施工部位的领导跟班检查制度

核电建设的重点部位很多，提升管理水平的一个重要内容是在重点施工部位，要常常见到领导检查及支持的身影，领导对工作的支持和鼓励是做好重点部位施工的方法之一。关键部位的施工及监理，领导下现场跟班勤了，子项负责人也会受到鼓舞，“领导这么重视本部位的施工，咱们就得好好努力，做好相应的工作，不能让领导失望”，领导在跟班的过程中对于发现的各类施工质量问题、违章作业均可以面对面地提出改正措施，便于及时发现问题及时处理。

重点部位的领导跟班，可促使现场作业人员对于执行力的贯彻，是一种保证施工质量及安全的有效措施。

2.8 重大质量问题和安全事故的及时处理信息反馈制度

由于人的因素是影响施工质量及安全的重要因素，在施工中会出现由于不满足要求而产生的一些质量问题或安全问题，因此，在项目管理过程中要加大对于信息的反馈流转制度建设，并系统贯彻。

核电项目很大，作业面很广，出现重大质量问题及安全事故的风险较高，在实际工作中，只有现场与管理人员做好有效的信息反馈，才能有效解决突发问题，以便采取有效措施进行补救或救援，减小事态扩大的不良影响。

如某核电工程，汽车吊在吊装作业时，由于负载过重而造成汽车吊侧翻，此种现象经现场监理人员发现，第一时间将信息反馈至监理部领导，总监在第一时间到达现场并及时向业主进行了汇报，要求现场采取停工整改并及时救援，由于措施到位，减小了由于事故而影响后续重大工程节点的顺利实现。

在核电工程建设中建立可行的规章制度，特别是在重要物项的施工方面，围绕以上内容建立起可执行的程序，配以检查表、消缺表、反馈内容清单等可量化的工作细则，加大制度的执行与宣贯力度，适时监督考核，核电的工程质量才更有保证。

合理的工序安排及质量控制措施，可使已施工的物项质量可控、结果合格，以质量促进了工程进展，因此，建立并执行好相应的管理制度是提升工程管理/监理水平的有效措施。

3 做好人才的培养及管理工作

随着核电的大发展，各单位都面临着人才的稀缺问题，有核电经验的人偏少，新人较多，因此加强各方面的业务培训显得尤为重要，以便使新人快速成长，能尽快胜任本职工作。第一，要培养他们提高技术能力，可以从阅图、发现图纸中的点滴错误做起；第二，做好传帮带工作，结合现场实际情况，教他们一些实战经验，发现问题并及时解决问题，时刻以一种质疑的态度去分析工程中所出现的不一致现象，抓好细节的控制、重点部位的控制工作；第三，管理人员一定要树立起质量第一的思想而不是进度第一的思想，只有质量稳定了，工程进度才能有很大程度的提升；第四，不能盲目地追赶工程进度，在工程施工中应注意对各种标准和规范的理解，掌握工程施工的逻辑及施工节奏，特别是焊接与无损检测工序间的施工间隙的控制工作要到位。

3.1 培训的方式及方法

制作PPT集中上大课，大家做评委，综合提问、答疑；请经验丰富的各类专家现场授课；参观在建核电站；做好经验反馈工作；做好专业间的沟通交流工作，不同专业间的渗透学习；见缝插针地安排实战培训，收到的效果会非常显著。

项监部创造各种机会，安排各部门和秦山核电二期扩建工程项监部相应部门保持经常沟通，参与他们相应部门组织的培训、专题研究讨论会，另外克服方家山任务紧张的困难，各部门安排人员参观他们相应的监理工作，如土建部门参与预应力试验、施工，安装部门参与他们的工艺系统、控制系统符合性检查、单体调试等活动，虽然是参与一小部分工作或参加总结汇报会，但是从中了解到了很多实战经验，尤其是了解了不少在符合性检查和交调中出现的施工问题，这些实战培训的机会不可多得，取得的效果立竿见影，是单纯进行专业经验宣讲、培训所达不到的。

3.2 培训考核的方式及方法

3.2.1 注重阶段性考核

由于新学生及新入职员工在工作中要经过“新奇、茫然、满足、茫然、满足……能够独立工作（出徒）”多个阶段，因此，针对每一个阶段进行阶段性总结与考核，是提升其能力和经验的有效方法，特别是对监理技术及施工技术有很大帮助。一方面，修正了其不满足于现状的学习热情，另一方面通过考核锻炼了其总结与工作能力，最重要的一面是使其明确了以后的工作和努力方向，更适合新员工的发展。各个监理部对此过程应特别关注。新员工从社会或从学校毕业刚参加工作时会感到很新奇，实际进入工作岗位会感到茫然，通过一段时间的学习会感到很满足（自己参加内容无所不知），当遇到问题不能解决又会感到茫然，如此循环直到能在工作中发现不足并总结经验（每个人循环的次数不同）及时充电才能达到独立工作阶段。在此过程中“师傅”将会起到关键作用，当“徒弟”茫然时，“师傅”必须给予正确地指导，当“徒弟”满足时，“师傅”要采取措施加以制止，甚至是出难题给予必要的打击，“师傅”要时刻关注“徒弟”在工作学习中的状态，起到指导、解惑的作用。

3.2.2 注重工作实践能力的培养

对新人的培养不是对自己的复制，在他需要的时候给予帮助，在他困惑的时候进行指点，在他错误的时候给予指正。这样，经过一个月的时间新员工可以独立在车间和现场发现问题，两个月后可以通过监理的控制手段对现场质量进行控制，三个半月后可以独立负责小子项的质控工作，经过半年的培训及锻炼，新员工就完全可以担负监理员的职责。

3.2.3 采用人因工程原理注重激励

采用“人因工程”加大激励原则实施动态管理是促进新员工提升的一个重要方面，监理部需要创造良好的工作氛围和生活氛围，加大各专业间的专业渗透学习，为不同专业的人员创造不同的发展平台，用能级原则进行管理，结合现场改善方法、创造平台、促进其热情工作。

对于工作成绩出众的，加大岗位及薪酬提升力度，促进人员的健康发展。要加大对新人思想状态的了解，做好沟通与交流工作，以提高员工的相互信任与合作力度，增强凝聚力。

4 做好建设管理各个系统的经验反馈工作

经验反馈的主要来源可分为不同项目部不同物项的经验反馈，同一项目不同机组的施工及监理工作的经验反馈，不同专业间的经验反馈等几个方面。项目部的各个部门从自己的工作实际出发，对管理过程中出现的问题进行汇总、分类，注重原因分析和处理方法，为后进项目提供宝贵经验，提高核电项目的整体管理水平。

监理公司的经验反馈期刊和项监部内部的经验交流总结，能够有效地使监理公司内部质量控制工作经验得以推广，避免了同类问题多次重复出现或同类施工内容多次重复出现相同或类似的问题。

经验反馈的来源主要有类似核电工程的经验反馈和现场功能相同子项的经验总结。每月全体人员对经验反馈出现的问题以讨论的形式进行培训学习，使现场子项管理人员在日常的工作中对易出现问题的地方加强控制避免类似的问题发生，使成功的经验得以应用，取得了良好的效果。

例如，方家山核电工程1号反应堆预应力施工期间组织参建单位召开了3次经验总结专题会，通过讨论研究对施工存在的问题全部进行了改进，特别是对首次采用国产设备中存在的问题，多次要求生产厂家进行改进。同时为2号反应堆预应力施工提供了有力的保障，确保了工程质量。

常规岛厂房运转层施工时甲供埋件安装要求精度非常高（其中高压阀递交螺栓预埋板6块埋件的相对位置公差要求控制在±1 mm，标高公差控制在±2 mm），在1MX厂房施工时按照厂家的公差控制要求进行了严格控制，混凝土浇注完成后做到了高压阀递交螺栓预埋板6块埋件的相对位置公差最大偏差3 mm，标高偏差在-7～-11 mm。偏差数据经设备厂家认可后原样接受。针对存在的问题监理公司组织了经验总结会，把成功的经验进行了总结，存在的问题进行了原因分析，并提出了11条改进项，最重要的是埋件位置固定的工艺进行改进，增加可调螺杆；决定对甲供埋件的标高整体上台5 mm。减小因后续混凝土收缩产生的埋件标高负偏差。在2MX厂房运转层混凝土施工完复测结果高压阀递交螺栓预埋板6块埋件的相对位置公差最大偏差2 mm，标高偏差在+1～-5 mm，公差效果是值得肯定的。

例如：核电项目JX厂房中压柜上方微动开关，受到踩踏后容易损坏，在JX厂房施工时由于物项保护工作不善，致使几乎全部的微动开关受损无法使用。在电气厂房中压柜施工前，电仪安装部及时进行了经验反馈，尤其是在交叉作业施工阶段，监理人员加强了物项保护工作方面的管理力度，除个别施工人员在施工过程中不听劝阻强行踩踏柜顶，致使个别微动开关受损外，其余开关均受到了有效的保护。

5 积极开展施工技术及管理技术交流

积极参与核电项目管理论坛，吸取同类项目的先进经验，分享本项目的成功案例，对提高项目部整体管理水平起到了积极作用。

参与核电业主单位组织的施工技术经验交流会，吸取施工单位以往的技术经验，优化施工逻辑；吸取项目管理单位的管理经验及教训，为项目施工进度优化，管理重点的把握起到了积极作用。

根据项目需要，组织项目专业科室与设计、采购进行交流，反馈现场在施工过程中存在的设计、采购问题，使设计、采购真正了解现场实际需求，以便在后续的设计、采购中得以改进和提高，解决好设备采购滞后而影响关键线路施工所带来的不利影响。

施工技术及管理技术交流可适用于各个专业，如测量、土建施工、安装施工、大件吊装、主系统设备及设备安装、无损检测、理化检测、电缆端接、特殊施工工艺、安全管理等核电建设的各个专业，在交流过程中总结经验，吸取教训，从而促进核电工程管理水平的提高。

6 全员参与安全管理

6.1 参建各方的安全管理人员的权力共享

核电工程主要分土建及安装两个专业承包商，分包单位较多，但主要从事隧道、沟道、混凝土结构、预应力工程、海体及岩石爆破、钢筋工程、埋件施工、管道安装、设备安装等精密施工，还涉及如高空作业、特种作业、水下爆破等特殊工种作业，根据不同的施工特点，参建各方均要配备相应的安全管理人员，通常各个单位均负责本单位的安全生产管理监督工作，提升管理水平的一条最有力的措施就是把授予各个单位的安全管理责任权，不管是否本单位的职工，对于违章施工、不按安全操作规程的作业均有处罚的权力，都有权力提出现场整改和完善的权力并及时整改，这样，既减小了重复设置安全员的投入，又能规范管理现场的施工，对于各种安全事故隐患的排查起到了推动作用，从而减小安全事故的发生。

6.2 项目部内部推行安全生产目标责任制制度

为了贯彻“安全第一、预防为主、综合治理”的安全生产方针，全面落实《中华人民共和国安全生产法》及其相关的法律法规和中核集团的相关规定，做好年度安全生产管理工作，现场项目部严格实行安全生产目标管理责任制。

例如，方家山核电项目部根据“中国核电工程有限公司2011年主要安全生产目标”和“方家山核电工程项目年度安全生产责任书”的要求及“谁主管谁负责”、“管生产必须管安全”的原则，从项目部到各部门主要领导，再到一线科室直至子项（专业）工程师逐级签订安全生产责任书，从制度上为现场安全生产管理作了保障，同时也使现场直接参与一线生产的员工绷紧了安全这根弦。

6.3 有效排查施工安全隐患

为了进一步做好现场安全管理工作，项目部组织现场各部门全员参与、共同监督、进行现场安全隐患排查活动，针对不同专业不同部位的实际情况，发挥各个专业技术人员的安全监督作用，自己查处本专业的安全隐患，实施动态排除。

隐患排查实行量化考核制，规定了每个部门每周的隐患排查指标，统计数据显示，绝大多数部门在满足指标要求的同时超额完成指标，对现场的安全管理工作起到了极大的促进作用。

7 采用KPI体制对干系人进行考核的项目管理方法

KPI指标（Key Performance Indication）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法，KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上，建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。

核电项目实施KPI考核指标，把本项目的重点控制内容及应达到的业绩建立在可量化的基础上，主要围绕重大工程节点设定考核目标，如YA除盐水厂房的合格水质生产，核岛厂房压力容器收入及就位、主管道的安装、核岛及辅助厂房的送冷风工程节点，常规岛MX厂房的定子吊装成功，除氧器的安装等节点的顺利实现均可以作为考核指标，在此目标上可设置具体的业绩指标，细化并量化考核，以达到目标的顺利实现。

在安全管理方面主要以已签订的安全生产责任书的目标为考核目标进行量化和考核，对考核结果进行公开，对干系人奖罚分明，促进安全管理的顺利进行。

8 结束语

1）通过意识到质量的重要性，充分理解到长远利益才是真正利益的目标，才能正确做好工程的管理工作。核电工程的建设者，如果只顾眼前利益，一味地追求所谓的目前的成功，是不科学的，只有在保证工程质量安全的前提下进行科学规划和施工，注重各方面的协调工作，管理水平才会提高，水平提高了，工程的各方面管理工作才会有新的突破。

2）提升管理水平，做好人员的培训工作是首要的工作，人员的培训要从质量、安全、协调管理几个方面进行，做好各施工参建单位的协调及管理工作，可有力地解决工程中的实际问题，工程才能顺利进展。

3）提升管理水平，要做好横向比较，从各个单位的管理优缺点方面进行借鉴，“他山之石，可以攻玉”，以别人的优点弥补自己的缺点，管理水平才会提高；管理单位与施工单位的协调工作开展得很好，工程的形象也会很好。

4）提升管理水平，重要的一条规律就是做好人员的管理，运用能级原则进行人员的配备及管理，为职工创造自身才能和发展的平台，充分发挥人的创造力及凝聚力，以人为本、人尽其才，创造良好的人文环境，做好激励工作，各项工作也会有条不紊的展开。

5）对于工程质量及安全控制，采取PDCA循环是有效手段，将此方法应用到管理水平的提升方面，不断地计划—执行—控制—总结，实行动态持续改进，管理水平才能有效提升，才能更好地服务于工程建设。