分布式能源电站人力资源管理优化分析

张耀华

(上海华电闵行能源有限公司，上海 201108)

1 上海莘庄分布式能源电站概况

分布式能源电站是近年来兴起的利用小型设备向用户提供能源供应的新能源利用方式。与传统的集中式能源系统相比，分布式能源电站接近负荷，不需要建设大电网进行远距离高压或超高压输电，可大大减少线损，节省输配电投资和运行费用。分布式能源系统兼具发电、供热等多种能源服务功能，分布式能源电站可有效实现能源的梯级利用，达到更高的能源综合利用效率。分布式能源设备启、停方便，负荷调节灵活，各系统相互独立，系统的可靠性和安全性较高。此外，分布式能源电站多采用天然气、可再生能源等清洁能源为燃料，较传统的集中式能源系统更加环保。

上海华电莘庄工业区燃气热电冷三联供改造项目于2012年1月20日获上海市发展和改革委员会核准。该项目核心技术是采用当前技术含量最高的航改型燃气轮机，该燃气轮机是天然气分布式能源电站的核心设备，它具有高效、稳定、灵活、低排放等优点，机组通过联合循环，实现能源梯级利用，替代莘庄工业区供热一站/二站的燃煤锅炉及周边小锅炉并实现集中供热、供电和供冷。项目一期建设2套60MW级燃气－蒸汽联合循环机组，该项目是中国与美国GE公司合作的首批航改机项目，入选为中美能源合作示范项目、国家分布式能源电站示范项目并列入2012年上海市重大项目。

项目建成后，将主要担负着莘庄工业园区及附近地区的工业用气和采暖(制冷)的任务，在莘庄工业区西区建成非电采暖(制冷)空调系统节能示范项目，可用于满足莘庄工业区附近地区的部分负荷需求，减轻当地电网供电压力。

2 分布式能源电站人力资源管理优化分析

本文力求在华电集团公司体制下对分布式能源电站人力资源管理进行优化分析，通过对组织机构、人员岗位、管理流程、用工方式、信息化系统应用等方面进行人力资源优化，实现人力资源的最优配置，促进企业持续、快速、和谐和健康发展。

2．1 人力资源管理流程优化思路

分布式能源电站的人力资源管理流程已不同于传统电厂，需要重新设计优化，广州大学城分布式能源电站的运行情况是:公司人手少，管理需简化，一岗要多能。分布式能源电站定员相对较少，按照目前的管理模式，各级人员需要完成大量的台账。因此，完善管理制度、简化管理程序，对提高公司工作效率、管理水平、确保顺利开展工程建设和生产运营工作具有重要意义。人力资源管理的流程优化需要实现以下目标:公司组织与战略的匹配，岗位设置与组织流程的匹配，个人资质与岗位设置的匹配，个人利益与公司利益的平衡，个人价值观与公司价值观的融合。主要的思路是:

(1)通过对公司战略目标的分解，使人力资源职能战略能有效地支持和服务于华电集团公司的整体战略目标。

(2)以流程分析为主线，以公司战略为导向，搭建整体组织架构，使各职能部门和生产部门形成有机协调的统一体。

(3)以工作分析、工作流程为出发点，明确各岗位的内容、责任和技能等要求，建立规范的员工岗位描述、任职资格和能力模型。

(4)以岗位价值评估为手段，建立公平、合理、有竞争力的薪酬管理体系，针对不同员工明确界定长期激励和短期激励。

(5)建立公司、部门和个人的关键业绩指标体系，以量化结合定性的业绩考核来引导员工的行为与价值观，提升员工的能力与业绩，以此提升整个公司的经营业绩。

优化过程是复杂细致的工作，需要各部门、每个员工协作配合，最终形成组织结构、岗位配置、部门职能、组织流程管理标准、部门绩效标准、薪酬体系等全面的管理制度体系，建立具有吸引人才的薪酬体系和绩效体系尤为重要。

分布式能源电站一般都建在经济发达地区，当地职工特别是同行业职工收入高，消费也高。华电集团公司在分布式能源电站项目上收入优势不明显，吸引人才比较难，对职工队伍的稳定不利，因此，要建立具有吸引力的用人机制，吸引优秀人才加盟华电集团公司，促进华电集团公司在分布式能源电站项目上的发展。

2．2 组织机构优化

分布式能源电站由于规模小，组织机构配置不同于传统火力发电厂，也不同于新型火力发电厂，因此，对分布式能源电站组织机构的优化将以一般项目和区域多个项目组织机构设置形式进行分析和探讨，以实现人力资源优化的目标。

2．2．1 分布式能源电站组织机构优化设置

目前，华电集团公司对分布式能源电站的部门、岗位还没有规范设置的方案，所以，分布式能源电站的部门、岗位设置首先以华电集团公司2009年有关文件为依据，一般的新型火力发电厂的组织机构设置为9个职能部门(办公室、计划营销部、人力资源部、财务资产部、生产技术部、安监保卫部、物资部、政治工作部、工会办公室)，2个生产部门(运行部、检修部)。这样的设置不适应分布式能源电站项目，目前上海莘庄分布式能源电站组织机构设置为4个职能部门(综合管理部、计划营销部、财务资产部、工程管理部或安全生产部)，1个生产部门(运行部)。考虑到九江、南宁分布式能源电站在区域新项目的发展因素，2个分布能源电站均设置了前期部，4个职能部门涵盖了新电厂9个职能部门的全部职责，分布式能源电站组织机构如图1所示。合理设置组织机构是人力资源优化的关键和基础。

图1 分布式能源电站组织机构示意图

2．2．2 区域分布式能源电站组织机构优化设置

华电集团公司分布式能源电站项目发展迅速，目前在上海、南宁、江苏等区域同时有多个分布式能源电站项目建设或开展前期工作。以上海为例，就有莘庄、迪斯尼2个电站项目即将开工建设，嘉定新城正在开展前期工作。按照华电集团公司的要求，上海莘庄分布式能源电站项目要建成上海区域分布式能源中心，其他项目作为车间式分中心进行统一管理。

区域分布式能源中心的建立是一种管理创新，需要基层单位的积极探索和华电集团公司政策和决策的支持，区域分布式能源中心的建立有利于人力资源、技术、信息、物资、资金等资源的共享，节约人力资源成本和管理成本，构建统一的技术标准和管理规范，构建统一良性的市场竞争环境，创造品牌价值，区域分布式能源电站组织机构如图2所示。

图2 区域分布式能源电站组织机构示意图

区域分布式能源电站中心是要实现集中人力资源管理、集中财务管理、集中计划物资管理、集中技术管理的几大职能。要实现这几大职能的目标，同样要处理好几个关系，如何协调各股东方的关系，如何处理好中心与分中心的管理关系，如何处理好管理费用负担的问题，如何建立岗位、薪酬、绩效体系等，都是区域分布式能源电站组织机构需要解决的问题。

2．3 分布式能源电站的岗位优化

分布式能源电站的部门设置减少到4个或5个，相应的岗位设置要进行同步优化，优化的原则是因事设岗，一岗多职。

从运营的广州大学城分布式能源电站项目看，该电站有员工100余人，其中生产系统人员配备情况是:安全生产部，主任1人，专工6人;运营部，主任1人，4个值，每值七八人;维护部，主任1人，专工2人，2个班，每班10人。该电站人员设置情况可作为其他分布式能源电站项目用工时参考。

2．3．1 管理岗位优化

华电集团公司给一般燃气轮机电厂的管理定员是35人，而给分布式能源电站项目的管理定员基建期为20人，运营期不超过30人，以下是管理人员配备的基本设想:公司领导、综合管理部、计划营销部、财务资产部、工程管理部(或安全生产部)30人以内。具体岗位名称可参照华电集团公司部门、岗位规范的设置意见。将来区域分布式能源电站中心建立后，要统一、规范、系统地设置电站中心与分中心的岗位，中心要强化管理职能，分中心侧重生产职能，体现1+1＞2的效率优势和1+1＜2的成本优势，通过薪酬体系和激励机制的建立，岗位可进一步优化。

2．3．2 运行岗位优化

2台9F级燃气轮机运行岗位设置为每值8人，分布式能源(以LM6000型机组为例)拟设每值6人，其中，主值2人/值，副值2人/值，巡操2人/值。另外，设值长1人/值，化学运行1人/值，此方案经调研可进一步优化。在值际运行方式上也有合理优化空间。可探索和借鉴成熟电站项目和相应民企的用人机制。

2．4 分布式能源用工方式探讨

华电集团公司在新建项目的用工方式是以系统内招聘为主，这样，有利于华电集团公司内超员企业人员的分流，有利于人才的合理流动，也有利于电站项目公司人员的稳定，新建电站项目一般都采用这种方式解决用工问题。在此基础上，有的项目公司还采用劳务派遣方式解决通用工种和短期专业人员用工问题，部分电站项目公司通过直接市场化招聘部分专业技术人员。几种方式互补可在较短时间内解决新建项目的用工问题。

在生产运行人员的用工问题上，上海华电闵行能源有限公司在华电集团公司内部分单位进行了调研，调研结束后，对调研结果进行了分析和整理。用工类型主要形成2种用工方式，一是自主运营，运行人员全部在华电集团公司内部进行招聘，这种方式的优点是便于统一管理、统一考核和集中培训，有利于稳定运行，也有利于培养自己的人才队伍。不足之处是人工成本偏高，异地招聘的人员后顾之忧难以解决。二是委托运行，生产运行方面可通过招标外包，这种方式的优点是降低了人工成本，减少了人员管理压力;缺点是部分运行指标考核难以执行，稳定经济运行难以实现，承运方运行人员有混岗现象，难以培养自己的运行骨干力量。

目前采用的2种用工方式各有利弊，笔者建议采用“自主运行为主，委托运行为辅”的方案，即在厂区内机组运行全部自主，厂区外供热管网、制冷(热)站外包运行，或厂区内机组运行主岗全部自主，副岗及厂区外供热管网、制冷(热)站外包运行。该方案的优点是:便于人员、技术管理，有利于机组稳定经济运行;有利于航改型燃机等新装备技术人员、运行人员的培养和输出，为华电集团公司培养输送人才。

2．5 信息化系统应用对人力资源优化的影响

上海莘庄分布式能源电站项目要打造成数字化工厂，其主要组成模块是生产系统、点检系统、监控系统、物资系统、财务系统、人力资源(HR)系统、档案系统和办公自动化(OA)系统等，实现的关键价值是信息集中、业务协同和决策支持。

信息化系统的集中应用对人力资源优化具有现实的影响，信息化的管理价值有以下5个方面:

(1)优化绩效管理，规避运营风险。经济形势和政策法律要求对人力资源管理更加精细化管理，必须通过人力资源管理的优化运营有效提升管理水平，向管理要效益。

(2)优化集成系统，提升协同效率。人力资源管理是与企业战略紧密结合并为企业经营提供支撑的最重要管理资源。因此，必须将人力资源管理与财务、生产、项目管理有效衔接，共同推进企业管理水平提升和企业发展。

(3)强化核心业务，提升管控能力。如何有效地发挥整体效益，通过有效管理控制来提升整体组织绩效，是人力资源管理业务的关键所在。

(4)支持战略决策，实现发展蓝图。人力资源管理只有与企业战略紧密结合并为企业战略提供决策支持，才能更好地实现企业战略发展蓝图。

(5)强化实时管控，适应变革需要。企业面对纷繁复杂的经济形势和环境，必须通过变革来适应新的企业发展环境。因此，人力资源管理必须适应企业变革并以此推动企业变革的发展。

3 结束语

本文只是对分布式能源电站人力资源优化作了初步探讨，分布式能源电站的快速发展，必将促进包括电站人力资源在内的全面创新。上海莘庄分布式能源电站项目要建成“中美能源合作示范项目”、“国家分布式能源示范项目”，还需要在管理模式、装备现代化、能源综合利用效率、节能减排、区域引领、人才培养等方面做出更大的努力。