企业横向并购中的供应链优化组合

2012-07-26青岛吉森乐器有限公司张余

中国商论 2012年19期

青岛吉森乐器有限公司张余

随着社会经济的迅猛发展，企业并购已成为产业发展、企业竞争的必然结果，其中尤以企业间的横向并购引人注目。自19世纪末以来，全球已发生了五次大规模的企业并购浪潮。美国惠普公司并购康柏公司及通用电气公司并购霍尼韦尔公司等都是非常典型的并购案例。然而,国内外企业横向并购的失败率都很高, 许多企业把关注的重点放在了并购过程中的谈判与交易上面, 而忽视企业并购后的重组和整合问题，即使关注，也大多集中在了人力资源整合与文化整合等方面上，而对供应链的整合研究不多，但恰恰是供应链的整合可以对整个企业并购行为起到决定性的作用。因此，如何在企业并购中通过对供应链的重组和整合实现优化组合，对企业获得竞争优势和实现其战略目标具有至关重要的意义。

1 供应链优化组合概述

1.1 什么是供应链的优化组合

供应链的优化组合就是通过优化管理供应链上各节点之间的勾级关系，使之既能相互竞争，又能相互协调，从而达到使整个供应链竞争力提高的目的。一条完整的供应链往往包含数十甚至成百上千相互独立而又相互联系的节点，如资源提供、研究开发、生产加工、物流服务和市场营销等，优化组合就是要通过设立竞争及奖惩机制(如各节点的库存、利润率、整体资金周转率等绩效指标)，然后考核各节点绩效，同时根据出现的各种情况调整考核参数，让每个节点既有各自的动力，又能有保证整体供应链流畅的意识，进而达到整条供应链的最优化。

1.2 如何做好供应链的优化组合

实现供应链优化组合的关键点就是要保证各节点绩效考核制度设计的合理性，同时保证灵活调整空间，例如整体供应链最终绩效占各节点绩效的比例，单个节点出现问题的惩罚制度，相关节点供货及时性的奖励，各节点主管人员时间的定期沟通，都要落实到具体的规章制度，同时从整体供应链出发，及时发现问题，并从制度上进行流程再造等调整。上述制度管理都应该纳入企业的IT技术系统，保证调整反馈能及时地反映出来，然后及时通过进行头脑风暴等手段调整，从而保证供应链整体的弹性和流畅。

1.3 供应链优化组合的优点

与传统的供应链相比，供应链优化组合后的优点有如下几点：

(1)优化组合后能从整条供应链角度考量资源配置，变各自为阵的松散关系为紧密合作的伙伴关系，从而能保证供应链终端产出的及时与高效，对终端市场的维护及开拓提供最大支持。

(2)由于供应链优化组合是以信息共享为基础，通过制度化的头脑风暴等手段，保证供应链上各节点都能明白整体和局部的问题，从各自利益以及整体利益角度思考问题，使整个链条弹性化，从而克服了旧的供应链各自扯皮，内部消耗的缺点，同时也克服了传统集权式供应链计划指令安排低效，决定容易草率等缺点。

(3)优化组合对横向并购后供应链的整理提供了有效支持，横向并购企业供应链往往具有相同供应商，但同时有各自关系的独有供应商，通过将并购后的全部供应节点纳入到整体供应体系中再通过固有制度的调节淘汰，可以保证并购过渡的平和顺畅，而且往往能在并购后进一步提高整体供应链的效率和成本。

2 企业横向并购中供应链优化组合的具体措施

2.1 尽早确立供应链领导人与团队

实践证明，在大多数并购交易中，供应链以往常常在早期规划阶段遭到忽视或省略，仅在交易完成后才受关注。然而，鉴于供应链管理在企业并购中的重要作用，并购实体的高级管理层必须尽早确定他们的供应链领导层，而且最好是在并购规划早期便确定，这样在并购过程中，领导人就可以完全投入到供应链建设中，以确保在整个过程中供应链能始终受关注，并建立一个制度完善的供应链整合团队。该团队最好由一位经验丰富的“重量级”高层主管带领，他在同事中享有威望，深受同僚信任，而且与企业各部门建有良好的关系，这样以便工作的顺利展开。供应链团队应当以两家并购方企业中经验丰富的经理人为主，被并购方为辅，同时为了更好的进行监督，外部专家也可以参与其中，他们全职在团队中工作，权责范围明确，并可以得到主管的支持。这样，在供应链环节中就可以大幅降低采购、物流和资产管理的成本等。

2.2 “自上而下”与“自下而上”相结合，评估优化组合价值

若干通讯业企业并购成功的经验证明，估算并购交易潜在收益的价值，其中包括供应链所产生的价值，必须采用“自上而下”与“自下而上”相结合的方法。“自上而下”的行业基准来，有助于执行交易的团队确定所有机遇的重要性，确保收益目标切实可行。团队应同时从内部视角认准具体的“自下而上”的机遇，合并企业供应链中的增收节支，比如采取整体采购以取得针对供应商的优势地位，合并分销中心等。企业将“自下而上”的收益与“自上而下”的指标相对应，便能够更有效地评价自身的收益预计是否切合实际，以及谨慎审查团队在界定特定机会时是否足够大胆，然后再做出并购公告。

2.3 制定实施计划，开发衡量指标，实现优化效应

供应链整合团队应当及时确立企业整合所需的各项供应链计划，实现预期的成本及收入方面的收益，确保供应不出现中断及客户服务不会降级，并实现所规划的优化效应。并且根据实施的难易程度以及创造价值的速度，排定这些措施的优先次序，从而确保并购企业在交易完成之后立即开始创造价值。

2.4 尽早建立供应链优化组合的利益分配机制

企业应该在做并购决定前先初步设计供应链并购后的利益分配机制，也就是各项绩效考核目标，一般考核目标都会参照企业的原有目标设定，但是也要具体问题具体分析，将被并购企业供应商及经销商进行梳理，划分开链条上正常充分市场竞争企业及关系企业，然后针对充分竞争企业可套用原有公司考核指标，对关系企业考虑放松相应指标，然后逐步过渡到正常指标，平滑淘汰。如果利益分配机制没做好，横向并购后供应链就会因为企业的离开导致断裂，甚至法律纠纷等导致整个并购失败，这是横向并购中尤其需要关注的。

2.5 提前设计好供应链优化组合的激励与约束机制

在企业并购的过程中，由于市场环境的变化，供应链上各节点企业可能会容易出现一些违约行为与机会主义行为，所以有必要提前设计好相应的激励与约束机制，对配合并购的企业实行订单倾斜等奖励措施，反之则实施惩罚，从而保证供应链的优化运作。如在考虑到新供应链中可能出现的问题，需要原有供应链中相应的供应商或经销商保持额外的库存量时，应该对其进行一定的价格补贴；对新并购企业的分销商和客户按订货量或实际购买量，实行一定的现金或数量折扣等；同时协助并购企业供应商进行技术和信息系统的改进等激励机制，以确保整个并购过程中与企业的整体目标协调一致。约束机制可以采取警告、罚款、公布行业信誉度等手段。总之原则就是针对各个类型的企业设置不同的惩罚措施，保证能对被约束企业起到震慑作用，如大企业可以通过公布信誉度手段，因为其退出成本高，会对信誉度的考量比重大。通过供应链上各节点的行为，以确保企业并购中供应链管理的正常运行。

2.6 提前构建供应链集成化优化组合信息平台

企业横向并购前应该提前预留好IT管理平台的相应接入端口及相应配合的数据处理能力，这样一则能保证并购的短时高效；二则随着供应链节点企业协同合作的深入，彼此之间的交流越来越频繁，流程相互渗透融合，大量数据和信息需要及时传播、交换和共享，所以提前做好规划很有必要。另外即使合并前预留了IT管理信息平台端口及规划的处理能力，在企业合并后也需要进行整合，以实现统一的战略目标。因此，应该提前做好构建新信息平台的准备工作，进而及早实现供应链上各节点企业之间数据与信息的及时交流与共享，以达到企业并购后供应链的优化组合，提高管理效率实，确保并购成功。