市场壁垒、制度性激励与合作社成长：红顺农民专业合作社案例研究

何安华，孔祥智，王舒婷

(中国人民大学农业与农村发展学院，北京100872)

一、引言

随着我国经济体制改革和“三农”问题受到政府及各界的重视，我国农民专业合作社进入了高速发展阶段，尤其是实施《农民专业合作社法》以来，农民专业合作社上演了数量增长奇迹。关于合作社成长问题，较少文献从企业成长视角去分析，更鲜有文献探讨了市场壁垒与合作社成长的关系。企业资源成长理论主张企业成长是企业有效协调其资源和管理职能的结果，认为管理资源是企业成长的源泉［1］。尽管政策性和营利性因素决定了我国合作社的专业合作社法人性质，但鉴于合作社参与市场竞争的事实，合作社成长与企业成长有共同之处，同属协调资源与管理职能的结果，因而应用企业成长理论去研究合作社是有着事实依据的。作为市场竞争主体，合作社带有营利性，其面临的市场壁垒源自市场环境中的竞争压力。作为破解“三农”问题的重要载体，合作社带有政策性，是“三农”政策扶持的重要对象，其生存与成长受到政府的制度性激励。鉴于我国合作社兼具营利性和政策性属性，它们的成长为研究市场壁垒与制度性激励的相互关系及二者的总和效应提供了绝佳的观察样本。

本研究试图在对我国一个土生土长的中药材专业合作社调查的基础上，采用案例分析方法，剖析该合作社是如何突破市场壁垒，从而为研究合作社的成长提供一种新的视角①近年来，国内对农民专业合作社成长的研究多以合作社内部治理研究为主，理论依据主要是伊迪丝·彭罗斯的企业成长理论，较少从市场进入壁垒视角去研究合作社的成长。。后文安排如下:第二部分介绍红顺合作社的成长历程，第三部分阐述红顺合作社突破市场壁垒的策略，第四部分介绍红顺合作社获得的制度性激励，第五部分是市场壁垒与制度性激励的相互关系，最后是结论与启示。

二、红顺合作社的成长历程

红顺合作社是一家相当规范的合作社，它的成长历程可大致归纳为三个阶段。

第一阶段，十年积累，号召建社。1998年，红顺合作社现任理事长李红购买了63亩山地，从事果树生产。2006年，李红将山地转向中药材种植。2007年，李红筹集资金75万元在自家承包的荒山和林地上栽植了五味子、林下参各100亩。为提高林地利用效率、增加经济效益，李红带动村民充分利用林间空地发展山野菜和细辛等中药材。到2008年，山龙村已发展五味子1000亩、种植林下参1000亩。2008年7月，李红从沈阳农业大学进修归来，为改变山龙村发展中药材和山野菜单家独户无序竞争的现状，她发动村民组建了红顺合作社。但当时村民对合作社了解较少，不敢贸然入社，以致合作社成立之初仅有12名社员，林地经营规模2000亩，注册资金120万元，其中大部分资金由李红垫付。

第二阶段，快速扩大规模，创建品牌，延伸产业链。李红在过去14年地板和中药材经营中，拥有畅通的产品销售渠道，经销的五味子售价比一般市场价略高，经济效益明显。附近农户看到加入合作社增收效益显著，纷纷申请入社。到2009年6月，共发展社员54名，社员遍布本县5个乡镇，拥有中药材和山野菜种植基地5000余亩。2009年，合作社完成自主品牌商标注册，申报无公害产品认证和产地认证，并投资250万元，新建1座年加工能力1000吨的中药材加工厂、4个反季节山野菜示范大棚和1个冷库，采用山野菜保鲜技术和开发中药材烘干、切片、冲剂产品，大幅度提高产品附加值，延长合作社产业链条，扩大产品市场份额。到2009年底，合作社已发展中药材、山野菜种植基地7000多亩，实现产值500万元、利润100万元、社员人均增收近2万元的目标。中药材和山野菜经营为红顺合作社提供了源源不断的资金流。

第三阶段，继续扩大规模，掌控产地资源，经营多元化。在经济实力快速增强的同时，红顺合作社通过托管农户林地，采取“五五分成”、“八二分成”利益互惠方式进一步扩大林地经营规模，并与社员签订20年的林地合作法律合同，积极掌控当地的中药材和山野菜林地生产资源。2010年，合作社投资350万元，在章党镇驿马村新发展刺五加和轮叶党参各1500亩，在山龙村新发展山野菜200亩，新购置茶业机、烘干机、药材切片机、核桃开壳机等加工设备，筹划进军中药材、山野菜保健饮料行业。到2010年底，红顺合作社共发展社员209名，拥有中药材和山野菜种植基地17000余亩、木段木耳10万段、平欧大果榛子500亩，每年向韩国出口中药材200多吨。此外，红顺合作社制定了发展规划，利用沈抚同城的有利时机，把示范基地打造成景观、生态、休闲、保健为一体的农业生态观光旅游示范村，走经济效益和生态效益双赢的经营路线。

三、市场壁垒及其突破

Bain［2］首次提出“进入壁垒”概念，认为规模经济性、产品差异化、绝对成本优势和资本需求量是进入壁垒的来源。国内学者在研究市场壁垒时，大多继承了Bain的思想，不同之处在于没有把资本需求量单独看作产生进入壁垒的原因［3-4］。与Bain为代表的哈佛学派不同，芝加哥学派的斯蒂格勒定义进入壁垒为一种生产成本(在某个或每个产出水平上)，这一成本由试图进入产业的企业承担，而那些已经在产业中的企业则不必承担［5］。斯蒂格勒的研究突出了政府管制构成的进入壁垒，但认为规模经济、产品差异和资本需求量都不是进入壁垒的原因［3，5］。由于Bain和斯蒂格勒对进入壁垒的定义和理论基础不同，双方的研究有着较大争论。本文在探讨合作社的市场进入壁垒时，主要沿用Bain的分析范式。

本文着重分析Bain所指出的市场壁垒来源中的3种:(1)规模经济壁垒。规模经济是在位者的优势，表现为随着实际产量增加而逼近设计产能时，生产和销售成本的下降［4］。一般来说，规模经济显著的在位者可能存在一个最小的最优规模(MES)，强调了潜在进入者必须具备巨额的资本需求量和相应技术力量［3］。(2)绝对成本壁垒。在位者因生产规模较大、经营稳健、控制生产工艺技术、控制战略要素和融资低成本等拥有绝对成本优势①Bain(1956)把造成厂商成本差异的原因归结为4种:一是在位厂商通过专利、商业秘密等手段控制生产工艺技术，二是要素市场不完全，三是在位厂商控制了战略要素的供给，四是在位厂商能低成本融资。。理论上说，具有绝对成本优势的在位者能有效阻止潜在进入者的进入，例如在位者通过价格战阻止潜在进入者进入。(3)产品差异壁垒。指在位者拥有“产品差别优势”和控制营销渠道及消费者有品牌偏好，使新进入者在竞争中产生成本劣势［6］。本文中，令 X1=f(x11，x12，x13)表示市场壁垒高度，x11、x12和x13分别表示规模经济壁垒高度、绝对成本壁垒高度和产品差异壁垒高度，且∂X1/∂x11≥0，∂X1/∂x21≥0，∂X1/∂x13≥0。

(一)突破规模经济壁垒

Bain对规模经济壁垒的定义强调了必要资本规模和必要技术规模。厂商若未能达到这两项最低规模水平，它就没法进入某一行业并生存下去。回顾红顺合作社的成长历程，发现该合作社的每一次阶段性成长都面临着规模经济壁垒问题。农产品市场更接近于完全竞争，厂商进入或退出农产品经营行业是相对容易的［7］，而作为后进入者的合作社又在资金规模和技术力量上有着后发劣势②本文所讨论的农民专业合作社主要是指农民自发组织或政府推动型合作社，不包括农业企业为享受国家财税政策而翻牌成为合作社的“挂名社”或“冒牌社”。正规意义上的合作社大多由农民组织和管理，资本金相对较少，技术人员以农村土专家和高校科研院所兼职人员为主，技术力量相对薄弱。。那么，红顺合作社是如何突破资本和技术规模壁垒的?

1.突破必要资本规模壁垒

在资本上，“自我积累”+“多方融资”+“政府奖助”为红顺合作社提供了持续资金流。

红顺合作社的资金“自我积累”。20世纪90年代中后期，理事长李红开过饭店和地板厂。1998年，李红从山龙村承租了63亩山地从事果树生产，启动资金就来源于其经营地板厂积累的利润收入。2006年，李红转向中药材种植，并于2007年筹集资金75万元扩大林地经营规模。李红经营中药材和地板厂积累的利润充当了红顺合作社建社之初的主要运作资金③红顺合作社于2008年8月成立，成立之初仅有12名社员，注册资金120万元，其中大部分注册资金由理事长李红利用自家经营中药材和地板厂的利润和流动资金垫付。。此后，红顺合作社通过多种经营方式④红顺合作社的多种经营方式，参见何安华(2011)对该案例的分析，如合作社托管社员的山林，采用“八二分成”和“五五分成”等方式与社员合作互惠，此外，还通过买断、代销社员生产的中药材产品等方式赚取利润。获得的持续利润成为合作社新建中药材加工厂、冷库、进军中药材饮料行业的主要资金来源。

红顺合作社的资金“多方融资”。红顺合作社利用地缘优势吸纳本地富裕农民成为合作社的股东，向股东融资以缓解资金压力，如2009年该合作社组织山龙村村民融资40多万元投资中药材加工厂。在中药材收购季节，为缓解流动资金缺口压力，红顺合作社通过李红的私人关系向非社员个人以1%的月息短期借款60万元。2009年，李红被评为当地杰出妇女代表，并抓住此机会从当地妇联获得5万元的1年期免息贷款。2010年之前，红顺合作社的融资全是“民间融资”，到了2010年7月，合作社发动社员凭林权证和房产证以联保方式向中国邮政储蓄银行申请并获批贷款15万元①调研中发现，当时红顺合作社所在的抚顺县仅中国邮政储蓄银行向农户提供贷款服务，由于合作社的法人地位不被当地正规金融机构所承认，没有贷款申请资格。据合作社理事长反映，农户最多可以5户联保方式，以林权证和房产证抵押，每人最高可向中国邮政储蓄银行贷款5万元。。此后，红顺合作社逐渐与正规金融机构开展合作，情况逐渐好转。

红顺合作社的资金“政府奖助”。地方政府为扶持合作社发展，同时也树立典型示范社，对部分合作社给予了资金奖助。红顺合作社凭借其竞争优势分别于2008年获得市农委评选的优秀示范社奖励10万元、2009年获得市林业局给予的合作社基础设施建设奖励10万元和省农委评选的优秀示范社奖励13万元，并于2009年积极向上争取农发项目新建10个反季节山野菜示范大棚。虽然“政府奖助”金额不大，但奖助的示范效应无疑增加了合作社“多方融资”的可获得性。

从红顺合作社近几年的成长历程看，其进入中药材行业的投资来源仍然依靠“自我积累”+“多方融资”+“政府奖助”。在逐渐深入中药材经营行业时，红顺合作社采取了逐步扩大中药材原材料种植基地和分期建设中药材初加工、深加工厂房设施的发展战略，根据市场需求逐步扩大产量，最后形成具有规模经济的中药材多元经营市场主体，有效降低了该行业的必要资本壁垒。可以说，在政府支持有限和正规金融机构支持匮乏的情况下，合作社通过“自我积累”+“多方融资”+“政府奖助”方式渐进突破特定行业的最低资本规模壁垒。

2.突破必要技术规模壁垒

红顺合作社通过“模仿”+“局部创新”方式突破中药材经营行业的技术壁垒并取得商业成功。企业成长的“经理封顶定理”②“经理封顶定理”简单来说就是:企业的成就不会超过它的领导人，如同金字塔高不过它的塔尖。简洁地概括了企业家对企业发展的决定性作用。对红顺合作社来说，合作社的经营管理大权集中在理事会手中，而理事会又以李红为首，所以李红的视野范围、知识结构、思维方式和价值观念很大程度上决定了合作社的运营方式和内在价值观。所幸的是，李红不断地学习中药材种植技术和企业管理知识，经常外出考察，钻研新项目和尝试开拓新市场，将经理封顶的“天花板”不断往上抬高。在突破技术壁垒的过程中，红顺合作社在李红的带领下选择了一条渐进道路。李红在牵头组建合作社之前就已经从事中药材种植和营销，拥有畅通的产品销售渠道。在组建合作社之后，随着经营规模不断扩大，发现中药材初加工技术不难，却能有效提高产品附加值，于是进入中药材初加工行业。2009年李红发现山野菜反季节大棚生产利润可观，便积极争取农业项目新建山野菜反季节生产大棚，同年获利颇丰。同样，通过对饮料市场需求分析和中药材饮料技术的仔细琢磨，得出中药材饮料加工项目可行性较高的结论，便于2010年下半年新打1眼480米深井，计划在2011年生产五味子茶、刺五加饮料等保健饮品。另外，在技术攻关方面，近几年，合作社聘请3名沈阳农业大学的教授兼任长期技术顾问，并派9名合作社技术人员先后到沈阳农业大学进修中药材专业。从技术角度看，红顺合作社的每一次进入都基于它之前在本行业的技术积累。

从行业角度看，目前国内中药材经营行业和生鲜农产品营销行业在位者的总体技术水平仍不高，自主知识产权大多表现在产品品牌、地理标识、产品认证方面，缺乏技术专利，因而不能有效构筑针对潜在进入者的技术壁垒。实际上，红顺合作社在进入中药材经营行业时，一开始就立足于扩大种植基地规模，控制生产要素资源，然后创建自主品牌，模仿加工初级产品，直至在市场上占据较大份额后再开始研制深加工产品。红顺合作社突破技术壁垒的战略与国内民营企业相似，往往先采取“模仿”战略进入某一行业，然后利用市场或技术的“局部创新”使自己在竞争中成长［3］。

(二)突破绝对成本壁垒

绝对成本壁垒与规模经济壁垒有一定的联系。在位厂商由于已有的规模和稳健的经营使它在获取资本、技术、原材料和控制营销渠道方面有成本优势，且纵向一体化也加强了在位厂商的优势［4］。在进入中药材经营行业的过程中，红顺合作社作为后进入者，在资本和技术获取方面表现出成本劣势。资本方面，在资本信贷市场不完善的经济环境中，合作社很难获得正规金融机构的支持，只能通过“自我积累”+“民间融资”+“政府奖助”方式缓解资金压力。技术方面，红顺合作社在技术力量和专业人才获取方面也面临困难，要消耗资源去引进技术和人才。原材料获取方面，红顺合作社充分发挥出合作社与农户之间的地缘优势，通过后向一体化最大化控制原材料和其他生产要素的供应。除合作社自有种植基地外，不管是通过托管林地的“八二分成”制和“五五分成”制，还是通过买断和代销方式聚集社员的中药材产品，合作社都以非常强的契约约束完全控制了这部分社员的中药材产品①合作社与社员在托管林地时，双方签订长达20年的书面契约，明确说明双方的权利和义务，确保了所生产产品的处置权归合作社，收益权由双方按比例共享。对买断和代销类社员的产品，合作社与社员签订合同，确定了高出收购时点价格的最低收购价，并对社员随意对外销售产品进行“一罚十”和强行退社的处罚。，即通过一体化避免了它的非一体化劣势。拓宽营销渠道方面，合作社最开始只是通过李红的社会关系将产品销往全国和出口韩国，随着经营规模的扩大，合作社花费更多的人力、物力引进销售人员专门开拓海内外市场。另外，在降低投入成本方面，合作社充分利用与社员“生产在家，服务在社”的关系，让社员各自承担中药材种植的直接成本，又通过产品赊购方式节省外购投入成本。红顺合作社一直面临着绝对成本壁垒，是通过不断扩大规模和持续经营逐步突破这种壁垒的。

(三)突破产品差异壁垒

东北地区由于独特的地理气候环境，在山野菜、人参和五味子种植上具有比较优势，是一个相对发达的中药材产地市场。同时，东北的中药材经营企业也较多，它们的产品主要是内销和出口韩国，且产品同质性较高，所以当地的中药材经营企业竞争相当激烈②以吉林省的中药材行业竞争为例，省内有中药厂100多家，有45%的药厂以五味子为原料，生产的药品达120多种。吉林省饮料集团、通化葡萄酒厂、吉林省吉康有限公司、长白县宝泉山酒厂、吉林省森工集团等企业也都以五味子为主要原料。资料来源于《吉林中森药业有限公司长白山区五味子新品种生物快速繁育及规模化种植项目》，见吉林省人民政府网www.jl.gov.cn，2009年8月21日。。为了在中药材经营行业生存和发展，红顺合作社实行了“投资回收周期长短搭配”+“一种原料，多种产品”不同程度的差异化战略，以突破在位厂商构建的产品差异壁垒。2008年，红顺合作社挂牌成立并进入中药材行业后，一直走“投资回收周期长短搭配”的多品种经营路线，如刺龙芽和大叶芹的投资回收期是1年左右，刺五加在2年左右，五味子药材要在第5年才进入回收期，林下参更是要8到10年才进入回收期。红顺合作社的多品种搭配战略不仅让合作社每年都有稳定的利润积累，还让产品差异壁垒从单一品种壁垒分散为多品种壁垒，避免了因某一品种的壁垒突破难度较大而影响整个合作社的发展。另一方面，红顺合作社开发同种原料的战略定位是“一种原料，多种产品”，以五味子为例，既销售鲜果也销售干果，既生产中低档的经济型产品，也生产高档的礼品消费型产品，到现在已是发展到进军五味子饮料行业，在整个五味子中药材市场迅速建立了自身品牌的知名度。红顺合作社选择稳占当前产品市场份额并渐进开发新产品的多产品经营方式，同样也极大地降低了中药材行业的规模经济壁垒。

四、制度性激励与合作社成长

市场机制运行正常时，价格机制可实现社会资源的最优配置。实现资源配置的瓦尔拉斯一般均衡后，市场不存在失灵，政府干预也不必要。但现实经济中的市场从来就不是完善的，也不是平等的，价格机制也不是中性的［8］。市场失灵需要政府对经济运行做出必要的干预调整。由于合作社在与农业企业竞争时有着天然弱势，而农业的弱质性和农民的“不善合作”也注定了合作社在解决“三农”问题上扮演着非常重要的角色。因此，合作社的发展必然要求政府给予制度性激励。另一方面，上下级政府之间的委托-代理关系使下级政府(尤其是县级政府)追求自身利益最大化的倾向愈发明显。在地方政府与企业之间，政府为企业提供制度和资源(包括公共品)，而企业为政府提供税收和政绩［8］。地方政府出台各类政策扶持本地合作社发展，不仅能提升政绩，还可能在资源配置过程中从事寻租活动，因而，地方政府为合作社提供制度性激励也是一种理性选择。

政府对于合作社的支持程度在一定意义上决定着合作社运动的成败［9］。从宏观层面看，2004年以后，国家关于合作社的政策法规日益具体化并形成政策体系［9-10］，为促进合作社健康快速发展创造了制度激励环境。从2004年到2010年，每年的一号文件中都提到要支持合作社的发展。《农民专业合作社法》的施行也为合作社发展创造了良好的法制环境。相关部门对合作社的规范发展也一直比较重视，财政部、农业部、全国供销合作总社、中国科协等17个部级机构相继出台文件，采取措施促进合作社的发展。目前，全国已有29个省(区、市)制定了专门文件，明确了财政、税收、信贷、用地、用电、人才等方面的支持政策。在多种政策创新的背景下，我国合作社呈现出迅猛的发展势头。红顺合作社的生存与发展也得益于政府的制度性激励。调研发现，红顺合作社对当地的水电设施、道路条件、政府部门的服务效率、税负、权益保障等外部环境的评价均是“比较满意”的，仅有“贷款需求”评价是“完全不满意”，这反映出，政府的制度性激励确实符合红顺合作社的成长需求。

政府为合作社提供的制度性激励可分为普惠型激励和竞争型激励。普惠型激励是所有合作社凭借其专业合作社法人属性就能享受到的优惠政策，主要是国家和省部级出台的扶持政策措施，例如所有合作社均享受增值税进项数额可抵减以及免征印花税等政策优惠［财税〔2008〕81号］。竞争型激励则是一定区域范围内的合作社在“优胜劣汰”竞争中胜出才能享受到的政策激励，如地方政府对示范社和重点农业示范基地的奖励、对重点合作社提供融资担保服务。在官员任命制和当前的政绩考核机制下，中国的省、市、县同级政府之间的竞争已是不争的事实。各县对合作社的竞争型激励强度是不同的，但都会最大限度地扶持本地重点培育的合作社，将合作社推荐到市级评选并争取获胜。同时，本地合作社要争取到竞争型激励也有一个“优胜劣汰”机制，除合作社自身的硬性条件外，合作社企业家的特殊政治纽带关系对合作社取胜也有着非常重要的影响。通常来说，若令X2=f(x21，x22)表示制度性激励高度，x21表示宏观层面的政策支持力度，即普惠型激励高度，x22表示需要竞争才能获得的奖助，即竞争型激励高度，则有:∂X2/∂x21≥0，∂X2/∂x22≥0。回顾红顺合作社的成长历程，除获得普惠型激励外，合作社还多次获得市级和省级优秀示范社奖励等竞争型激励，直接提升了合作社的声誉和融资便利性①有学者对中国的政企联系问题做过研究，认为有政治联系的企业比缺少此联系的企业更容易获得更多更长期的贷款(如胡旭阳，2006;余明桂、潘红波，2008)。。

五、制度性激励对市场壁垒的部分替代

图1 市场壁垒与制度性激励的关系

红顺合作社自2008年建社并进入中药材种植和初加工行业后，在争取政府的竞争型制度性激励上逐渐形成路径依赖，几乎每年都能获得政府奖助扶持。制度性激励对合作社突破市场壁垒究竟产生何种影响?从成本角度考虑，扩大经营规模和产品差异化都可通过投入更多的成本去实现(尽管这样做未必符合经济原则)，那么潜在进入的合作社面临的市场壁垒都可看作是生产成本高于在位厂商。如果地方政府积极响应上级的号召，大力推动本地新建合作社，并承诺新建的合作社或在某些指标上达标的合作社将会得到一笔不菲的财政奖励，且地方政府的承诺是可信的，那么潜在的合作社就有激励为了获取(甚至骗取)地方政府的奖励而进入市场，这笔奖励也就可看作是地方政府对合作社进入成本的分担。地方政府除响应国家对合作社的财税支持外，还出台地方性支持措施，如地方政府为合作社提供贷款担保、无偿为合作社提供技术指导和信息服务等。因此，认为政府为合作社提供制度性激励有着分担合作社进入成本的效果，进而降低合作社的市场壁垒，即:X1/X2≤0。换言之，制度性激励对市场壁垒有部分替代效应，这种替代效应使合作社只要确信能够获得制度性激励，它所面对的市场壁垒就会低于一般市场经济环境所要求的水平(如图1)。假设合作社进入市场时面临的总壁垒高度是既定的，没有制度性激励时，合作社面临的壁垒为市场壁垒O1A1。当存在制度性激励时，所有合作社都能获得普惠型制度性激励B2A2，此时仅获得普惠型制度性激励的合作社面临的总壁垒高度为O2B2=O2A2-B2A2。当合作社争夺到竞争型制度性激励B1B2时，其面临的总壁垒高度进一步下降为 O2B1=O2A2-B2A2-B1B2，并且 B1B2的差距也表明争夺到竞争型制度性激励的合作社要比没有争夺到该激励的合作社所面临的总壁垒高度要低。

红顺合作社进入的中药材种植和初加工行业是现代中药产业中规模经济较不显著的行业。国家在1997年提出中药现代化、国际化发展战略，并出台多种优惠政策鼓励中药企业创新经营。由于地方利益存在竞争，不少地方将中药材产业作为新兴产业和支柱产业重点扶持。这实际上也造成了国内中药材产业组织的过度竞争。

当前我国中药加工业呈现出垄断和过度竞争并存的格局［11］。由于中药资源的区域性导致中药制药企业呈现区域性特征，以及消费者对品牌有忠诚度，大型中药加工企业是垄断经营的。除少数几家大企业外，大多数中药材种植业和初加工业的产业组织处于无序激烈竞争中。在我国1000多家中药材加工企业中，中小企业占到9成，普遍存在生产规模小、技术力量薄弱、资产规模小、缺乏品牌产品等问题，且加工的产品差异不够显著，基本上不存在规模经济优势、绝对成本优势和产品差异化优势，一般没有能力人为地设置市场壁垒。同时，地方分权引发产品市场的地区间竞争［12］，各地竞相给予中药材产业投资主体更优惠的政策，吸引投资，上项目铺摊子，导致低水平重复建设，使一些企业低效经营。

市场壁垒和制度性激励的相互作用，使我国中药材经营行业形成了地域垄断和过度分散竞争并存的市场结构。这种市场结构无疑降低了中药材经营主体的市场壁垒。由于国内大多数中小型中药材企业不比新进入的市场主体拥有太多竞争优势，新进入主体可在经营规模较小的情况下以略低的价格出售产品获得相当的利润并生存下来。例如，红顺合作社以2000亩中药材种植基地起家，以五味子干、鲜果和初加工包装产品为主打产品，在不具备实力时从不涉足中药材的中高端加工行业，既避开了与中高端市场在位厂商直接竞争，又在低端市场占有比较优势而站稳脚跟。

六、结论与启示

《农民专业合作社法》的颁布和各级政府部门出台的合作社支持政策为合作社发展创造了良好的制度环境。农民的合作需求与政府的制度激励促成了近几年全国合作社的高速发展。本文基于红顺中药材合作社的典型调研，分析了合作社突破市场壁垒的途径以及获得的制度性激励在推动合作社成长方面的作用机理。研究表明:转型经济中，合作社的成长是不断突破市场壁垒与争取制度性激励的过程。从市场竞争的经营属性看，合作社利用地缘优势，联结农户，整合自身拥有或控制的资源禀赋，是能够探寻出与自身成长阶段相适应的途径，分别突破规模经济壁垒、绝对成本壁垒和产品差异壁垒，进入新的成长阶段。从制度激励的政策属性看，政府通过产业政策引导、财税、金融、科技、人才等扶持政策为合作社提供了制度性激励。这些制度性激励发挥着分担合作社突破市场壁垒成本、降低市场壁垒高度的作用，是促进合作社成长的重要因素。制度性激励对市场壁垒的替代效应使合作社只要确信能够获得制度性激励，其所面临的市场壁垒就会低于一般市场经济环境所要求的水平。

转型经济中，我国合作社的成长也是其有效协调资源和管理职能的结果。红顺中药材合作社的成长历程为其他合作社的成长提供了借鉴意义。合作社作为新兴市场主体，在规模和声誉上不具优势，往往面临正规信贷约束，但可充分利用民间融资和争取政府奖助的渠道去筹集发展资金和宣传扩大自身知名度。借鉴“模仿”+“局部创新”模式，通过自我学习、争取外部培训、外聘专家的方式，突破必要技术规模壁垒的限制。可通过后向一体化方式控制原材料等生产要素的供应渠道，从而获得价格优势。在营销渠道维护与扩展上，合作社可通过“农超对接”方式，直接与大中型超市签订协议，销售产品;通过“组建联合社”方式，共建共享产品营销渠道;有条件的合作社可通过电子营销方式，建立自己的网站或依托当地农业网站，建立“网上交易，网下配送”架构。在产品研发上，可借鉴“一种原料，多种产品”模式，对原料进行深开发，建立多个产品线，有助于建立并巩固品牌知名度，提高产品附加值，降低边际成本。

政府支持对合作社发展具有重要推动作用的观点已得到检验［13］，但政策支持的力度和合作社发展的进度与速度都应当保持适度［14］。有学者已注意到因行政权力滥用而限制外来经营者与合作社争夺农产品市场份额的现象［15］。本研究也表明，政府提供的制度性激励对合作社面临的市场壁垒具有部分替代效应，能降低合作社的市场壁垒总水平。显然，制度性激励有助于合作社的成长，但这种制度性激励是以政府行政干预为前提，是政府对市场的干预。在我国合作社发展的初期阶段，合作社因过于弱势而急需政府扶持，此时由政府提供制度性激励是必要的。但逐渐成长起来的优势合作社是否仍需要政府的制度性激励?在政府奖优和树立典型示范社的逻辑中，优势合作社往往更容易争取到竞争型制度性激励，并凭借竞争型制度性激励参与市场活动。但这又是对非合作社市场主体的不公平市场竞争。从市场公平竞争的角度出发，政府应当更为重视普惠型制度性激励的供给，也应当将竞争型制度性激励向政策性较强的弱势合作社倾斜，而不是提供给经营性较强的优势合作社。换言之，政府对合作社提供的制度性激励不仅要有个“度”，还要有更为清晰的瞄准对象。

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