危机管理理论在医院危机管理中的应用

黄照权,农圣

(1.北京工业大学经济与管理学院,北京 100022 E-mail:gxlzzq@163.com;2.右江民族医学院管理系,广西 百色 533000)

危机(crisis)一词来源于希腊语的 krinein,目前学界比较认可的危机定义来自美国学者罗森塔尔,指“对一个社会系统的基本价值和行为准则构架产生严重威胁,并且在时间压力和不确定性极高的情况下必须对其做出关键决策的事件”。根据该定义的延伸,医院危机是指那些使医院的基本运行和日常运作受到严重威胁,医院的存在价值和基本利益面临严重破坏的事件和状态,这是一种医院决策者的核心价值观受到严重威胁、有关信息很不充分,事态发展具有高度不确定性和需要迅速决策等不利情景的汇聚[1]。危机管理是现代企业管理的基本内容之一,它是组织应对各种危机情境所采取的规划决策、动态调整、化解处理及员工培训的各种管理行动,其目的在于消除或降低危机带来的威胁和损失,化危机为契机,变突发为例常,促进组织变革与发展。

在现代大型医院的运营管理中,危机时刻处于潜伏状态。随着我国社会经济体制的转型、医疗体制的改革、全球化进程的加快、群众对医院期望值的提高,医院发生危机的概率大大增加。一旦发生危机或危机处置不当,会给医院造成巨大的人力、物力、经济和名誉损失,从根本上动摇医院治病救人的使命。因此,利用现代危机管理理论,建立精简有效的医院危机管理体系,对医院的生存和发展有着重要的意义。

1 医院危机的特征

医院在组织理念、管理体制和服务对象上都不同于一般的商业企业。作为国家实行一定福利性政策卫生事业的重要组成部分,医院是医疗行业最重要的卫生服务提供者,是社会主义精神文明的窗口组织。由医院本身的性质和运行特点所决定,医院危机主要存在四个特征:一是突发性强[2],医院特别是一些综合大型医院每日人群流量和工作量巨大,服务的对象主要是各种病人及其陪护人员,他们多数易激动、情绪比较焦急烦躁,医院中的各种突发状况往往是出人意料的不期而至,危机常常在医院毫无准备的情况下骤然发生,给医院和患者都会带来一定程度的混乱和恐慌;二是破坏性大,医院是典型的人群密集场所,医院服务的对象本质上是受到宪法保护的生命权、身体权和健康权,危机一旦发生,可以预见患者甚至医务工作者的生命财产都会受到严重的威胁和损失。三是紧迫性高,突发性特征决定了医院管理层对危机做出的反应和处理的时间都十分紧迫,任何延迟都会带来更大的损失。这就要求管理者必须在短时间内确定危机处理方案,采取紧急措施解决问题。四是关注性与影响力大,随着医改的深入,医疗行业成为媒体聚焦的热点。医院危机的发生会迅速引起各种传媒以及社会大众对于这些意外事件的关注,如果不及时向社会澄清事实或做出合理解释,会造成相当大的社会影响,医院的形象会大大受损,医院的公共关系陷入僵局,造成不可估量的后续恶果。

医院危机突发性强、破坏性大、紧迫性高、社会关注度和影响力大的特征,决定了医院必须结合本身实际、根据医疗行业的特殊要求,建立符合自身特色的危机管理制度,应对时刻可能出现的危机。

2 三大危机管理模型对医院危机管理的启示

要建立符合医院自身要求的危机管理制度,必须对学界所认同的三大危机管理模型进行分析和比较,掌握危机发生的规律,利用危机管理的框架和原则建立医院危机管理体系,见表1。

表1 三大危机管理模型的危机期划分

由上表可知,F模型将危机划分为四个阶段。分别是有线索显示有潜在的危机可能发生的“征兆期”,具有伤害性事件发生并引发危机的“发作期”,危机影响持续同时也是必须努力清除危机的“延续期”,危机事件完全解决并做出改进的“痊愈期”。F模型强调每个时期都应该设计危机管理计划(CMP:crisis management plan),积极识别危机并规范处理。F模型具有很好的描述性,它勾勒出危机的过程并侧重阐述危机每一阶段的特点。

M模型则更为积极主动,它指出了危机管理者在危机的每一个阶段应该做出的决策,强调执行和问题的解决。信号侦测是指管理者应该识别新的危机发生的警示信号并采取预防措施;探测和预防是指应组织成员探寻已知的危机风险因素并尽力减少潜在损害;危机发生的阶段,组织成员应努力使其不影响组织运作的其它部分或外部环境;在恢复阶段应尽可能快地让组织运转征程,在学习阶段中组织成员回顾和审视所采取的危机管理措施,并整理使之成为今后的运作基础。三阶段模型是一种更宏观的划分,它可以很自然的与F模型和M模型进行对应,便于管理者清晰地定位危机的阶段和管理的重点。

三大危机管理模型对医院危机管理的启示是,必须在医院里牢固树立全员危机管理的意识,根据危机发生和发展的特点,针对不同的危机时期,实施行之有效的针对性方案。在日常管理活动中,管理者应时刻提高警惕,通过危机信息管理系统充分识别医院可能或正在面临的危机,制定措施加以预防、控制,重视危机后的学习和培训工作,最大限度地避免和减少危机事件对医院产生的负面影响,最终从危机中获利,从而不断提高医院的社会效益与经济效益。

3 医院危机管理体系的构建(以右江民族医学院附属医院为例)

综合三大危机管理模型,以管理学中的矩阵组织为理论基础,以医院内部组织结构为实际,建立全面预防和控制医院危机的医院危机管理委员会模式,见图1。

图1 医院危机管理委员会(矩阵组织)

3.1 建立运转有效的医院危机管理委员会 医院危机管理委员的使命在于建立医院的危机管理组织体系,设立高效的组织结构,明确其职责和任务,制定和完善医院危机管理有关制度和危机处理程序,定期组织模拟危机环境下的培训和演练,提高医院全体员工应对危机的能力。医院危机管理委员会是一个矩阵组织,它主要由主管院长(根据危机类型担任)、院长办公会、危机管理发言人、临床科室和行政科室主要负责人、临床科室和行政科室危机管理专员五大类成员组成。医院危机管理委员会主要负责医院危机管理政策的制定,保障和监督危机管理制度的贯彻和实施。由于委员会组成成员的地位较高、专业技能各有所长,所以有足够的权威性和专业性,保证医院危机发生时政令畅通,各种应对措施迅速有效。在危机管理委员会中,各组成成员各司其职,工作各有重点,可以最大限度的提高医院危机处理的执行力和效率。由于他们只是管理意义上的联系和相互负责,只有医院危机管理发言人是专职专岗,可以节约管理成本,却不影响医院危机管理的有效性。根据危机管理理论,医院危机管理委员在职能上应该具有信息功能、决策功能和执行功能三大功能,分别由委员会中出于不同管理层级、不同工作岗位的人员组成的完整系统对应实施。

3.2 根据危机管理框架和原则设计危机管理委员会职能 根据医院危机发生和发展的规律,医院危机管理委员会应针对不同的危机时期采取不同的管理措施,对应的应赋予医院危机管理委员会内各个成员以专门的职能,职能描述应详细具体,强调可执行,有定性和定量的指标。委员会各个成员的危机管理职能相互联系、相互影响,体现于信息、决策和执行这三个健全的系统。

3.2.1 医院危机管理信息系统是组成成员最多、覆盖面最大、信息来源最广的一个信息收集、分析和处理系统。它一般采取“章鱼”结构,章鱼的触角温和而敏感地观察和听取患者和家属的言行和反馈,舆论的动向和媒体的宣传等等。医院里每一位员工,无论处于什么岗位、从事什么工作,都应该具有识别医院危机信号的基本常识,他们是每个行政科室和临床科室的负责人和危机管理专员的危机信号报告者。危机管理专员身处行政和临床工作第一线,他们应该系统地学习危机管理理论,培养敏锐的危机事件嗅觉和娴熟的危机事件处理能力,对日常信息进行判断和筛选,择取关键信息向医院危机管理发言人汇报。医院危机管理发言人是医院危机管理委员会专门设置的危机事件处理专员,他既是医院危机信息汇集的中心,是危机事件的协调者和斡旋者,也是代表医院直接与媒体接触并向社会公布相关信息的重要人员。他熟悉政府卫生行政管理部门的相关政策法规,与医院的社会监督员保持密切联系,在日常或危机发生期间处理海量信息,根据自身丰富的危机管理经验,负责从纷繁复杂的信息中将可能是危机发生的信号、危机解决的关键信息等向主管院长报告,将医院的意志付诸实际。事情紧急时,每一位危机管理专员都有直接向危机管理主管院长报告的权利。整个信息系统的任务在于适时、适度的发布警情和公示,做到早策划、早动手,为医院危机管理赢得主动权。

医院是一个人多嘴杂,人员个性很强的地方,医院危机管理委员会的信息系统,就是用制度来规范信息传播的行为,建立医院新闻发言人制度[3],按照规定处理与新闻媒体的关系,严格进行信息管理,及时、客观地披露事实真相,积极传播医院的正面信息,化解医院公共危机事件,塑造医院的良好形象。

3.2.2 医院危机管理决策系统以院长办公会和危机主管院长为核心,以危机管理专员为辅助,是危机事件发生时的决策中心,因此必须保证有足够的权威。根据管理理论,医院危机主要由外因和内因两部分组成。外因例如自然灾害,人为破坏和社会宏观环境危机。内因例如医院自身的问题引发的医院经营、管理和诚信危机。决策系统的主要任务是根据可能出现的不同类型的医院危机,制定医院危机管理的各项具体政策和行动预案,构建危机预案储备库。当危机事件发生时,决策系统必须迅速对该事件的性质、后果、影响范围和程度进行准确的判断,决定采取何种预案。若危机事件没有先例,决策层要立即对危机事件做出敏捷的、具有针对性和可执行性的决策。决策层还要根据事态的发展合理调整或重新制订决策,事后总结整个危机处理系统的运作绩效。

3.2.3 医院危机管理执行系统主要由职能科室和临床科室负责人、危机管理专员和其他相关人员组成,有些危机的处理涉及到医院的全体员工,这时整个医院的工作者就成为执行系统。职能科室负责危机发生时的人力调配调查和记录、资金的拨付和物资运输、管理、保障等后勤工作以及信息支持、宣传训导等工作;临床科室负责将决策系统制定的危机处理预案和策略计划翻译成实战的反应策略和计划,并通过专业知识来实施这些计划。运行系统的任务是在危机中对决策进行准确、迅速、全面的贯彻和执行。具体来看,运作系统必须保证能够迅速启动预案,熟练镇静地执行已经多次出现的危机状况,对于首次出现的危机情况也能采取近似化的处理,通过信息系统及时向决策系统进行执行反馈。执行系统要善于对执行所需的资源进行细化和整合,以较小的投入完满地实现对突发事件的处理,对执行中的短缺资源进行评估,并及时反馈至决策系统,采取替代或加大投入的方法来保障执行的绩效。

危机管理委员会的职能以信息、决策和执行这三大功能的实现为制定的依据,应分别制定主管院长、院长办公会、危机管理发言人、临床科室和行政科室主要负责人、临床科室和行政科室危机管理专员的职责和职权,规定各类成员在危机管理制度中的工作内容和工作方式,建立严格而合理的绩效考核、问责制度和奖惩措施,保证医院危机管理的顺畅和可靠。

3.3 建立医院危机管理机制 医院危机管理委员会是医院危机管理的组织和基础,以信息、决策和执行三大功能为危机管理的工具,需要建立一系列的危机管理机制,应对层出不穷的医院危机。

3.3.1 建立医院危机预警机制 英国危机管理专家迈克尔◦里杰斯特认为:“预防是解决危机的最好方法”。管理者应利用现代化的信息管理技术,在管理委员会内不定期的开展头脑风暴法,分析医院经过过程可能出现的风险;以医疗服务环节和医院运营过程为基础,在可能发生危机的环节设置报警指标,随时对医院的运行状态进行监测,对危害医院自身生存、发展的问题进行事先预测和分析,并根据医院管理的特点,制定切实可行的预防方案,以达到防止和控制医院危机的爆发。根据危机管理理论,医院危机预警机制应包括三个方面:一是危机的监测,信息系统对可能引起医院危机的有关信息进行严密的监测,搜集有关医院危机发生的信息,及时掌握危机变化的第一手资料;二是危机预测和预报,信息层各个成员根据各自职能对监测所得信息进行分析和处理,预估危机的类型和危害的程度,发出危机警报。三是危机预防和控制,决策层和执行层对引发医院危机的可能性因素,采取应对措施,将危机消灭于萌芽之中或使危机的损失降到最低。

3.3.2 制定危机发生时的处理机制[4]危机管理委员会要结合法律法规和医院实际制定相关的规章制度,制定危机处理预案,保证医务人员认真执行。危机处理预案的内容包括医院危机管理的目标、信息沟通渠道、危机应急资金和物资保障措施、患者及医务人员安全保障措施和社会告知程序等等。危机的发生是考验医院危机处理能力的关键时刻,医院应该以最快的速度启动危机处理计划,如果初期反应滞后,将会造成危机的蔓延和扩大。管理者要注意不能照本宣科,应针对具体问题,随时修正和充实危机处理对策。

3.3.3 建立医院危机处理的社会支持机制 医院应加强与社会公众、媒体网络、政府卫生部门和其他相关部门的联系,增进相互的了解和支持,创造并维持医院的良好声誉和品牌。在危机发生之时,功能良好的社会支持机制能够给医院信息、资金、设备甚至人力方面的支持,大大缓解医院面对各种危机的压力,提高医院解决危机的效率[5]。

3.3.4 建立危机后的学习机制 对医院来说,发生的每一次危机都是一次新的体验,医院应该设法化危机为契机,从中发现原有的危机管理体系中存在的种种问题,加以修正和改进。发现、培育,进而收获潜在的成功机会,就是危机管理的精髓。因此,对于发生的医院危机事件,应设立第三方性质的独立调查制度,例如以项目的形式聘请高校等研究机构的医院管理学者对事件进行调查,公正甄别事件诱因,将危机处理前后制作成易于研读的学习材料,在全院开展危机管理培训活动,鼓励全体医务人员从危机中学习,在危机中成长,最大限度的杜绝和减少新的危机事件的发生。

4 右江民族医学院附属医院某医疗纠纷处理实例

事由:2012年7月30日,某科室门诊一名患者家属因主治医师医疗处置不当、态度不佳而大发雷霆,扬言要到法院起诉医院。危机解决路径:①信息层监控。主治医师通知该科室危机管理专员,专员到场后向患者及其家属道歉并将他们带入贵宾接待室,听取患者家属的叙述,承诺一定按医院规定妥善解决此事,一天以后将处理结果告知患者家属;事后听取主治医生及在场其他医务人员描述,对内表达纠纷处理时公正、公平、公开的态度;将事件经过形成简洁文字资料向医院危机管理发言人报告。危机管理技巧:一是将情绪不稳定的人员分开,并带至环境优雅平静之处,稳定患者家属情绪;详细倾听患者投诉,已经在很大程度上化解患者怒气和怨气;承诺告知处理结果,显示医院工作的严肃细致和对患者的尊重。②决策层处理。医院危机管理发言人听取临床科室危机管理专员的汇报后(具有临床工作经验的危机管理发言人可兼任临床科室危机管理专员),依据纠纷情况的复杂和严重程度,选择性地向危机主管院长汇报,根据危机管理和医疗纠纷处理的相关规定,对患者和当事医生做出符合规定的处理决策。危机管理技巧:一是对患者的告知和赔偿,如果的确是医院方不对,应根据相关规定对医生做出批评和罚款处理,并将结果以书面形式告知患者。即使是患方有错,忌做出生硬的处理,应显示院方的大度和公正。二是对当事医生进行教育和安抚,避免影响当事医生工作情绪,或处理不公而导致损伤医院士气。③实施层反应。危机管理委员会履行完善和细化医疗纠纷处理规章制度的职责。危机管理专员或发言人履行告知职责,保证当事人对处理结果的相关信息都比较满意;行政危机管理专员履行赔偿和减免医药费等职责;主管院长履行对当事医生的教育和安抚等职责;危机管理发言人将事件总结成文字材料,为今后的培训和教育编写医院危机管理案例材料。

5 总结

医院管理者应积极地学习危机管理理论知识,树立忧患意识,在危机爆发前正确地评估危机可能给医院带来的不良影响,针对危机的源头采取对策,尽可能掌握主动,使危机消弥于萌芽状态。若危机不幸发生了,在其爆发后,医院管理者应该沉着冷静地采取危机处理措施,尽量消除或减少危机对医院造成的损害。危机发生后,管理者要注意与各方面进行有效地沟通和交流,组织全员反思与学习,消除医院的管理漏洞,做到准备于日常,防患于未然。

[1]孙多勇,鲁洋.危机管理的理论发展与现实问题[J].江西社会科学,2004(4):138-143.

[2]任彩娟,戴星.危机管理在现代医院管理中的应用[J].中国卫生质量管理,2008(11):88-89.

[3]王文婧,朱丽莎.医院医疗纠纷危机管理机制构建研究[J].现代商贸工业,2011(7):246-247.

[4]Laurence Barton.Crisis Leadership Now:A Real-World Guide to Preparing for Threats,Disaster,Sabotage,and Scandal[M].McGraw-Hill,2007:15.

[5]John R.Walker.Introduction to Hospitality Management[M].Pearson Prentice Hall International ed of 3rd revised ed,2009:36.