理顺海外勘探管理与采办关系

□文/崔旱云 赵会卿 张蕾 刘甜甜

中国海洋石油国际有限公司

中国海油在海外油气勘探经营活动中，所面对的经营环境与国内相比绝然不同，因此运作时不可避免地衍生出一些新问题和矛盾。海外勘探项目不能及时获取技术方案或者采办周期过长影响勘探作业进度；而采办人员普遍感觉有两个问题很纠结，一是勘探项目的采办需求缺少计划性，不能满足采办周期需求，从而在采办过程中疲于奔命，处于极为不利的议价地位；二是受限于当地的法律和石油合同，国内管理程序让采办人员纠结于“依法合规”还是“满足生产需求”的两难选择。

因此，本文基于海外勘探采办现状，试图从顶层设计开始，对公司内部风险控制需求与海外勘探、采办业务需求进行分析，通过组织结构及管理机制设计，力求理顺海外勘探管理与采办业务之间关系。

定位国际公司系统及顶层设计

中国海洋石油总公司如同由一个原始根系开始，衍生出有继承关系但有独立生命的多棵树组成的森林体系，而其海外子公司就是衍生于这棵根系但有独立生命的一棵树。不管是一个法人公司还是一个集团公司，其体系上下左右都有相容性分工并按自然法则运行。法人内部通过行政方式来协调控制，总部内部通过资本纽带和资本运营来维系。

因此，总部应该把国际公司作为特区来进行管控，不宜完全套用国内原有控制模式。对于国际公司以及在不同石油合同项目下的勘探项目管理，总部宜扮演法人公司治理主体的角色，通过公司治理的方式对子公司进行控制，即在国内一级制度规范框架之外，根据资源国法律环境，专门制定或批准建立海外子公司管理章程，以满足总部内部控制的需要。

总部一级制度规范和海外子公司管理章程可根据需要，通过法定程序做出系统更新。海外子公司在母公司限定的公司管理章程框架内进行运营。

建立线型国际公司组织结构

鉴于海外石油勘探的特殊性和国有企业内部控制的重要性，国际公司组织结构应简化且集权。本文建议国际公司建立线型组织结构，每一个岗位节点沿着唯一的权力线，向上可达总裁，向下可达基层员工，严守统一领导的管理原则；每个岗位只有一个上级，接受一个人的指令，对一个人负责，被一个人考核，严守统一指挥的管理原则。

一横向结构。在国际公司层面，把主体业务活动组合为不同的子系统，各子系统内部根据同样的原理进行横向划分。如海外勘探为一级子系统，其下根据区域划分为二级子系统，根据业务划分为三级子系统等。

二纵向结构。国际公司作为海外国有企业，其组织结构首先要满足控制职能，纵向上层次不宜过多。因此在国际公司总部之外只设立一级分公司或子公司，且其首长由总部机关人员兼任，以使其直接受控于国际公司法人主体。以勘探子系统为例，在国际公司总部内，勘探副总裁之下为区域总经理；在总部之外，根据海外石油合同需要设立多个子公司或勘探项目，其总裁或总经理由其所属区域总经理兼任。

三支持部门。支持部门根据其所处层级及业务范围，分为一级多元支持部门——对总裁负责，一级单元支持部门——对副总裁负责，二级支持部门——对二级单位首长负责。在本文的组织结构设计中，支持部门是为领导个人决策提供支持的咨询机构，与其上下层级的各部门没有从属关系。如国际公司采办部只对总裁负责，协助总裁制定国际公司采办管理程序及采办审批活动；海外勘探采办部只对勘探副总裁负责，协助勘探副总裁制定本系统内采办决策流程及采办审批活动；海外子公司或勘探项目采办经理只对其总经理负责，负责本公司具体采办活动。

运用勘探生命周期节点管理

在海外勘探活动中，各勘探阶段业务活动具有明确的生命周期节点和对应的刚性时效要求。如果不能在限定的周期内完成限定勘探任务，不管之前投入和勘探成果有多大，对公司价值贡献为负值，而且越接近周期终点损失越大。基于海外勘探采办与其他业务活动之间的价值贡献分析，海外勘探作业以及采办管理应采用节点管理模式。其主要流程如下：

石油合同进入。国际公司在进入石油合同之前，首先要根据自身资源能力及资源配置计划，在石油合同框架内制定勘探项目管理章程（总公司批准）、管理程序以及勘探期内节点控制系统规划（国际公司批准），规定阶段业务活动进度的时间节点、提交成果、规范要求以及提交方式。

节点控制系统规划首先要确定关键路径，然后是资源配置计划，最后设定时间节点。资源及时间配置首先要满足不同阶段业务活动的刚性需求，其次是风险需求（应急方案，金钱换时间）；富裕资源和时间通过优化配置，用于满足各阶段业务的弹性需求（决策树），以使整个价值链贡献最大化。

在石油勘探商务活动价值链中，最大的价值权重为决定是否进入或进入哪一个石油合同，其次是建立对己方有利的合同条款，最低的价值权重是执行合同。因此，如果公司资源能力不能满足节点控制系统规划需求，则不应该进入这个石油合同；如果决定竞标进入这个石油合同，则首先要根据石油合同需要建立既能满足总公司控制需求又与生产需求相一致的公司管理章程和管理程序，让海外勘探管理人员不再纠结于“依法合规”还是“满足生产需求”的两难选择。

石油合同执行。签订石油合同后即进入倒计时流程控制。节点是硬指标，上游业务执行单位必须在下游业务活动开始节点之前向下游业务执行单位提交成果，决策者必须在相关节点及时做出决策，不得拖延。如果上游业务执行单位所提交成果能够满足下一阶段业务刚性需求，则继续勘探业务流程，直至进入下一勘探期。

石油合同变更及中止。如果上游业务执行单位不能在下游业务活动开始节点之前向下游业务执行单位提交成果，或者所提交成果不能够满足下一阶段业务活动的刚性需求，则存在两个选项：一是重新评估勘探项目可行性，更新节点控制系统规划，或者申请石油合同变更以满足新的节点控制系统规划需求；二是中止勘探活动，以最低成本退出石油合同；二者必选其一，否则将来会给公司带来巨大风险，使公司决策者陷入欲罢不能的困境。

海外勘探采办管理建议

管理程序整合。本文建议国际公司成立管理体系委员会，将有业务关联的各专业管理程序整合为管理制度，使公司任何一个岗位无需参考其他制度规范，仅靠一部与本岗位相关的制度就可以规范自己所有的公司行为。如：把海外勘探采办管理程序与海外勘探作业管理程序以及合同管理程序等整合为一体，使相关协作人员共用一部制度，并系统运作，就可以让公司尽快进入制度管理轨道，提高公司内部业务运作及风险控制水平。

法人边界与审批流程。目前的报批采办项目审批是跨越法人边界的在线审批，有两个问题值得认真思考。一是采办主体所受采办环境约束与上级管理程序之间有不协调之处，增加了采办人员不必要的工作量；二是下级提交给上级审核的采办信息不够完整，上级要么很难进行尽职审核，只能起到背书的作用，要么需要花费大量时间进行核对，影响勘探项目进度。前者不利于总公司内部风险控制，而且还会给未来审计人员形成心里压力；后者会大幅度增加控制成本，甚至让公司丧失商业机会。本文建议将采办审批分为法人边界内审批和法人边界外审计两部分。即采办主体在制度框架内完成内部审批后即可执行商务活动，但所有相关资料都要备份至上级审批机关进行审计，审计报告完成并完成奖惩处理后，审批流程方告结束。前者属于在线审批，直接控制勘探项目进度，后者属于离线审计，不影响勘探项目的进度。