建立煤炭企业内控制度 促进企业健康发展

王宇霞

摘 要：管理是企业永恒的主题，发展是企业的不竭动力。煤炭企业在积极主动地探求降低物耗、减少风险、提高质量的同时，要积极采取优化管理的有效途径，制定满足管理需要的内部控制制度，并加以严格遵循实施，才能持续、稳定、健康的发展。

关键词：煤炭企业 制度管理 内控制度

中图分类号：F270.7文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2012）07-266-02

前言

煤炭企业是我国能源产业的主要支柱之一，但长期以来，一直处于全行业亏损状态。尽管目前随着煤炭市场的好转，煤炭企业经济效益有了普遍提高，但只是相对较好而已，很多企业仍然处于困境。随着煤炭市场的逐步全面开放，煤炭企业竞争日益加重。对于没有相对优势的煤炭企业，如何在竞争中取胜，是目前面临的最为突出的问题。

一、创新管理理念

管理理念是企业从事经营管理活动的指导思想，体现为企业的思维方式，是企业进行管理创新的灵魂，企业要想在复杂多变的市场竞争中生存和发展，就必须首先在管理观念上不断创新，而要更新观念，管理者必须打破现有的模式和束缚，有针对性地改进和突破原有的管理理论和方法。

首先，要把过去完全追求效益的理念，转变为追求社会效益理念。煤炭企业以生产煤炭产品为主，但是，煤矿不能单纯以追求产量来衡量领导人的成绩，也不能以上缴多少利润或税金来考察领导人的能力，应该综合考核其在任的情况。如安全、利润、环保、职工收入、社会效益等，都是重要的考核指标。

其次，要改变企业只追求利润最大化。煤炭企业的发展要实现对社会负责、对环境负责和对用户负责的多元化理念的创新。从知名企业的发展道路来看，他们对社会的发展、对环境建设的责任，以及对产品质量和售后服务等都有明确的思路，有进一步的超前发展。

第三，要把无情竞争转变为合作发展、和谐共赢理念的创新。近年来，以降低煤价为主的竞争相当激烈。有的煤矿不顾开采的科学性而私挖乱采，有的煤矿进行掠夺开采，不仅造成资源浪费，还给环境带来了毁灭性的灾难。有的煤矿为了降低煤价甚至以牺牲矿工的生命安全来达到目的。这种局面不利于我国企业的健康发展，更不利于企业的国际竞争。因此，建立合作、和谐关系对企业的发展和创新是十分重要的。

二、加强企业经营管理

要实现企业经济效益的稳步增长，推动企业持续健康发展，应该结合自身特点，寻求一条符合实际的经营管理策略。即抓住煤质、营销、成本控制、资金运营等关键环境，加强企业成本控制和资金运营，强化煤质管理，建立成本、利润预测、预警制度，形成以目标责任制为基础的事前预测、事中控制、事后考核的机制，并在具体实施过程中始终做到管理严细化、控制精确化、考核刚性化。通过明确各单位、各部门的职责范围、工作标准和工作要求，完善各种规章制度、生产工艺和技术标准，达到向严细管理和精细管理的迈进，并把既定的管理制度始终不渝地贯彻好、落实好、执行好，才能打造一流的管理文化，建设一流的煤矿。

三、建立企业内部控制制度

内部控制是指一个单位的各级管理层，为了保护其经济资源的安全、完整，确保经济和会计信息的正确可靠，协调经济行为，控制经济活动，利用单位内部分工而产生的相互制约，相互联系的关系，形成一系列具有控制职能的方法、措施、程序，并予以规范化、系统化，使之成为一个严密的、较为完整的体系。成功企业实践证明，加强内部控制及内控制度建设和管理，已成为驾驭、统领、指导煤炭企业经济活动的重要管理手段。

一是转换机制，理顺体制。建立完善的公司结构，这是有效实施内部控制制度的基础。按照集团公司的功能定位，完善组织结构，形成股东会、董事会、监事会、经理层各司其职、各负其责的结构体系。集团总公司与其子公司之间，子公司与其控股企业之间，形成以资本为纽带的出资人制度，明确公司(或企业)产权代表的任免权、重大投资的决策权、财务预算审批权、收益分配权、经济责任审计委托权和内部审计权等。在理顺体制的基础上，要按照“有所为、有所不为”的原则，进一步加大企业改制、转制的力度，减少管理层次，解决法人层次过多、搞经营管理的能人过少、注册资本总量小于实收资本、容易流失国有资产，以及债多、人多等问题，真正按照市场的需要转换经营机制。

二是建立企业内部控制制度。要以科学发展观为指针，建立党委统一领导、党政共同负责、党政工团齐抓共管、职工群众广泛参与的组织保证体系，从党政工团各级组织到各职能部门、各基层单位都应明确责任。坚持把建立共同的理想、维护班子团结、提高能力素质、完成工作任务作为领导班子和干部队伍建设的出发点和落脚点，引导各级领导人员在任务艰巨、工作艰苦的形势下始终保持好的精神状态。只有建立与本企业相适应的管理文化，并把既定的管理制度始终不渝地贯彻好、落实好、执行好，才能打造一流的管理文化，建设一流的煤矿。

三是建立企业文化。要牢固树立全员化、全过程、全方位内部控制观念，使煤炭企业内部控制渗透到企业行为的方方面面，进而提升为一种独特的企业文化。牢固树立内部控制员工为本的观念，使煤炭企业的内部控制，真正成为每一个员工的自觉行为，让每一个员工都能成为内部控制的直接参与者和受益者。同时，从基础环节抓起，把每一道工序、每一项工艺都当作内部控制的平台和流程，大到煤炭销售、物资采购，采、掘、开、机、运、通等环节，小到办公用品、后勤保障，全部纳入内部控制的范围。

四是加强企业资本控制。煤矿企业作为基础能源生产型企业，受传统管理方式的影响，成本控制方式单一，控制手段简单，以粗放式管理为主，材料、设备等浪费现象严重。推行内控体系能够改变企业由粗放管理、经验管理向数字管理、精细化管理方式的转变，强化了成本过程控制，增强了成本控制能力。

五是完善企业风险机制。煤炭企业要根据自身的特点，制定相应的企业风险管理制度、将风险评估系统化。通过风险评估识别煤炭企业内部所有重要业务流程，完善煤炭企业重要业务流程风险数据库，建立起科学的风险评估制度体系。通过利用各种风险分析技术，找出业务风险点，全面监控风险点，并采取恰当的方法降低各种风险。根据煤炭企业自身的生产经营特点，发生可能性高、影响范围大、造成损失严重的风险主要有：多元化发展风险、安全生产风险、供应链风险等，应该重点加强对这几个方面的风险控制。

六是健全内部会计控制制度体系，构建高效的财务风险机制。健全内部会计控制制度体系是有效实施会计控制的核心内容。会计控制的主要形式就是制度控制。会计控制制度体系控制对象包括：货币资金控制制度、实物资产控制制度、对外投资控制制度、工程项目控制制度、采购与付款控制制度、销售与收款控制制度、成本费用控制制度、资金筹措控制制度、担保业务控制制度等。首先，构建高效的财务风险机制，加强对财务风险的事前、事中、事后控制。企业在进行筹资方案决策时，既要考虑利益，又要兼顾风险。通过对财务风险的定性、定量分析，制定富有弹性的管理措施，保证发生意外时能够有效地应对。要建立健全煤炭企业财务预警系统，通过对企业财务报表及相关经营资料的分析，利用及时的财务数据和相应的数据化管理方式，将煤炭企业所面临的危险情况预先告知企业经营者，并通过分析企业发生财务危机的原因和财务管理体系中隐藏的问题，提出解决问题的有效措施。煤炭企业还应树立风险防范意识，建立健全相关制度以配合财务预警系统的有效运行，以充分发挥负债经营的优势，将煤炭企业财务风险减到最小，实现煤炭企业财务成果的最大化。

七是加强煤炭企业筹资风险管理，努力化解筹资风险。企业的负债规模不仅取决于生产经营发展对资金的需要，还受投资项目对负债承受能力的制约，因此应当保持合理的负债规模、优化负债结构、合理资金运用、规避财务风险。当资金利润率大于利息率时，以调增长期借款为宜：如果资金利润率小于或等于利息率时，应适当削减负债规模。要保持合理的负债结构，不同的负债组合会给企业筹资成本、风险和报酬带来不同的影响，要对短、中、长期负债保持合理比例。在负债规模大体相同的情况下，流动资产对固定资产的比例越大，特别是流动资产中的速动资产比率越高，企业偿债能力就越强。掌握这些特点，煤炭企业可以找到适合本企业实际情况的生产经营资金占用结构，并由此产生最佳经济效益。

八是建立审计机制。审计是煤炭企业内部控制的一个重要部分，也是监督内部控制其他各环节的主要环节。因此，必须健全审计机制，提高内部审计的地位，确保其权威性和独立性。要把内部审计工作的主要职责提高到对煤炭企业的生产、经营和日常管理做出分析、评价和提出管理建议上来。

结语

目前煤炭企业管理受市场调节影响很大，作为企业就应该按照市场经济的要求管理和配置企业资源，实现高效率配置资源的目的。因此，煤炭企业应实现市场化管理模式，企业不同层面都需要进行内部管理。建立完善的煤炭企业内部管理制度是适应市场经济变化的根本，可为煤炭企业持续健康发展提供一个强有力的保障，也是煤炭企业提高经济效益的必由之路。

参考文献：

1.柏景岚.企业文化导向的管理模式研究.北京交通大学学报，2004（2）

2.宁建新.企业文化管理及其结构模式.郑州大学学报，2001（1）

（作者单位：忻州市煤炭运销公司 山西忻州 034000）

（责编：李雪）