条线考评创机制 动态管理促发展：中国工商银行黑龙江省鸡西分行案例启示

张青武 肖增伟 赵新锋

人力资源管理作为一种有效的管理手段，是中国工商银行加快经营发展和完善内部管理机制的核心，是商业银行提档升级和用人管理的“利器”。一年来，中国工商银行黑龙江省鸡西分行 (以下简称：“鸡西分行”)为适应本行经营发展的需要，在人力资源管理方面做了积极有益的探索和尝试，形成了具有自身特色的“条线考评、动态管理”激励机制。通过由“人治”向“机制”的转变，“干部能上能下、员工能进能出、收入能高能低”的激励机制已初步形成，全面激发和调动了各层级管理者和员工的工作潜能和积极性，目前，鸡西分行上下呈现出“工作让我干”到“我要干”和“不用扬鞭自奋蹄”的氛围，有效促进了经营效益和管理水平的大幅提升。

一、初步成效

鸡西分行通过实施“条线考评、动态管理”激励机制，建立以目标业绩为导向的企业激励文化，经过一年的实践，取得了明显成效。

一是经营业绩大幅增长。2011年，在工总行公布的2011年二级分行综合排名中，鸡西分行跨入全行进步排名前30强，名列第24位，同比进步59个位次。在黑龙江省分行二级分行行长责任目标综合评比中获第3名。二是管理水平明显增强。实现连续6年无责任事故和经济案件，实现了双下降，内控评价由二类行跨入一类行等级。三是同业竞争力明显增强。2011年鸡西分行实现拨备（前）后利润、各项存款、各项贷款、中间业务四项核心指标增量同业排名第一位。四是资产质量进一步好转。2011年全部不良贷款额86万元，不良贷款率0.02%，实现了双下降，创历史最好水平。五是员工收入持续增长。2011年全行在岗员工人均工资增幅达20%以上，实现了“银行增效、员工增收”的目标。六是服务品质快速提升。实施“三带头、三主动、七检查”等办法，客户投诉率较同期下降60%，向社会展示了优质文明服务的精神风貌。七是社会地位稳步提升。2011年被评为鸡西市“双评”活动最佳单位、鸡西市劳模大会先进单位、民族团结进步先进集体等荣誉称号。

二、主要内容及做法

为充分发挥条线管理对全行业绩提升的支撑和促进作用，最大化地激发员工的工作热情，黑龙江省鸡西分行在总省行基于岗位类别差异化绩效考核机制的思想指引下，坚持以人为本，明确了条线量化管理的对象、方式、原则、目标和内容，并强化条线考评结果的运行，为全行经营发展注入生机和活力。

（一）突出条线考评关键

一是明确条线考评对象。条线考评管理的对象具体划分5个条线，即：支行行长条线、支行公司业务分管行长条线、支行个人业务分管行长条线、支行专职坐班行长条线、支行一般员工条线。二是明确条线考评方式。按季对5个条线的考评以定量为主、以定性为辅，由人力资源部根据各专业考评结果进行汇总打分，按季进行客观、公正、全面评价，全面真实掌握各条线的经营情况和指标完成情况，按季通报并兑现各管理层和员工的绩效收益。三是明确条线考评原则。确定主要经营目标后，按照统筹兼顾、综合平衡、协调发展的原则，分配资源和兑现奖惩，做到激励有方、管理有道、成效有果。四是明确区域考评目标。对全辖十一家支行进行划块考评、分块管理。即对三县支行发展要求为：加快发展、突出农垦特色；对三个外区支行发展要求为：跨越发展、突出煤炭资源优势；对市区五个支行发展要求为：巩固发展、突出同业竞争的提升。

（二）狠抓条线管理内容

一是对支行行长条线考评。在综合运用绩效考评、履职能力考核以及专业部门的考核结果基础上，依据分行制定的《支行行长经营绩效综合考评办法》进行考核评分，共分5大类30余项指标。二是对支行公司业务分管行长条线考评。主要考核指标包括公司、机构、结算与现金管理、风险管理等4大类12项指标。三是对支行个人业务分管行长条线考评。主要考核指标包括个人金融、电子银行、信用卡、代理业务等4大类12项指标。四是对支行专职坐班行长条线考评。以“三带头、三主动、七检查”为标准。主要考核服务质量、核算质量、运行管理、技术支持等4项指标。五是对支行一般员工条线考评。按照每个支行《支行行长经营绩效综合考评办法》排位情况及以上“4个条线”考评结果相加，得出该行员工的综合考评结果，作为对员工的考评内容。

（三）强化考评结果运用

一是加强考评领导。为确保条线考评、动态管理激励机制顺利实施，鸡西分行成立了以行长为组长，副行长和纪委书记为副组长，分行本部各部室负责人及各支行行长为成员领导小组，小组办公室设在分行人力资源部，具体负责该项工作的组织实施工作。二是突出考评导向。分行考评领导小组根据各部室的分工和业务性质对条线管理的各项指标考核任务进行细化，由各部室制定指标考核的具体实施细则并下发支行，明确牵头部室、责任人和指标考核完成时限，做到“目标任务化、任务表格化、表格责任化”。分行分管行长对相关专业部室的指标考核工作任务进行指导和督办。三是强化结果运用。坚持“能者上、庸者下”的原则，首先，作为选人用人的依据，规定对条线考核中连续三个季度排名在末位的支行管理者，按照“问责三条”的要求进行警示、戒勉谈话和调整或解聘。（即以每年前三个季度为一个考评周期，对首季指标完成和考评得分排名末位的管理者进行警示和通报提示，对第二季度指标完成和考评得分仍排名末位的管理者进行黄牌警告和戒勉谈话，对第三季度末指标完成和考评得分仍排名末位的管理者进行岗位调整或解聘。）其次，作为绩效工资奖优罚劣分配的依据，即按条线管理者排名位次，兑现绩效工资。第三，作为评先依据，即按条线管理者排名位次，靠后者不得参评。

三、主要体会和启示

鸡西分行自全面推行“条线考评、动态管理”激励机制以来，全行经营管理水平和经营业绩大幅提升，市场竞争力不断增强，充分调动了广大干部员工参与经营工作的积极性，真正摆脱了平均主义、吃大锅饭的思想，体会到“多劳多得、少干少得”的好处。全行形成了比学赶帮超的良好工作氛围。总结“条线考评、动态管理”激励机制做法，主要有以下三点体会与启示。

（一）抓好用人机制是根本

机制激发潜能，创新用人机制是凝聚力量的核心。在工商银行经营发展过程中，人力资源是一切资源之首，是事业发展的基石。作为生产力中最活跃的要素，若不把劳动力资源从旧的传统桎梏中彻底解放出来，要实现提档升级和经营转型，就只能成为一句空话。黑龙江省鸡西分行通过实施“干部能上能下、员工能进能出、收入能高能低”的条线考评、动态管理机制，打破了在待遇方面存在着的吃大锅饭和平均主义的弊端，解决在制度方面存在的用人僵化和不灵活的问题，创建了优秀人才脱颖而出的平台。建立科学合理的人力资源管理体系，实施员工职业生涯的科学规划与发展，营造出适合员工发展的土壤和环境，打通了人才晋升通道，有力调动了全行员工工作积极性和执行力的提高。

（二）抓好动态管理是关键

考评内容既要围绕目标任务，又要切合实际。黑龙江省鸡西分行通过对辖区11个支行实施“按季考评、条块结合、差异分配、动态管理”的条线考评机制，突出支行公司业务、个人业务、专职坐班行长等考评重点，拉开城区行与县域行之间的差距、城区行之间的差距、县域行之间的差距、支行行长之间和支行行长与分管条线行长及支行公司业务与个人业务条线之间的差距，解决了干部员工干与不干、干多与干少、干好与干坏、主动干与被动干的问题，逐步实现了“要我干”到“我要干”的转变。目前全行上下人心思进、奋勇争先的氛围已初步形成，这是经营可持续发展的内在动力和源泉所在。

（三）抓好考评结果运用是保障

鸡西分行通过将条线考评结果充分运用到干部管理、工资分配及“三先六标九优”、“创先争优”评选活动中，实施“管理硬指标、文化软实力”激发，有力提升了团队凝聚力和战斗力、提升了核心竞争力。同时通过建立“以人为本、形式多样、独具特色、广泛参与”的“和谐动车”管理文化体系，提高了决策工作的规范性和计划性，提高了全员的凝聚力和战斗力，提升了同业竞争力和社会影响力，为实现经营模式和增长方式转变发挥了积极促进作用。