基于BSC的ERP综合评估模型的构建

文丨刘 骝

在激烈的市场竞争环境下，越来越多的企业实施了企业资源计划(Enterprise Resource Planning，ERP)。企业在实施和使用ERP系统后，必然面临着绩效评估问题。对ERP系统实施的绩效评估不是简单地对系统本身的评价，而应把重点放在评价系统对企业战略的影响上，具体就是系统实施后对企业生产、经营、管理等方面的综合影响。目前，Oliver Wight的第四版ABCD考评表[1]是国际上应用比较广泛的评价标准之一；由上海生产与库存管理研究会提出的《现代制造工业生产管理评估规范》是国内比较有影响的评价标准。然而这些规范主要运用于MRPⅡ，却不能全面反映ERP系统管理的特点和内容。ERP系统的成功实施不仅依赖于财务因素，还在于高层管理的支持、企业内部经营机制以及员工素质等非财务因素。因此对ERP系统实施水平进行评估时，不仅需要财务指标，而且还需要非财务指标。针对这个现状，笔者根据平衡记分卡（Balanced Score Card，BSC）的基本思想以及ERP系统管理的特点，建立了一个层次综合评估模型，并给出了该模型下基于模糊数学的评估算法。

1 BSC简介

BSC是一个综合评价企业长期战略目标的指标评价体系，它的核心思想是通过财务(Financial)、客户(Customer)、内部业务流程(Internal Business Process)、学习和成长(Learning and Growth)四个指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核、绩效改进以及战略实施、战略修正的目标[2]。一方面通过财务指标保持对企业战略实施短期业绩的关注，反映企业战略的实施和执行是否有利于企业最终经营结果的实现；一方面通过员工学习、信息技术运用、技术创新、产品创新以及服务创新提高客户的满意度，共同驱动企业未来的财务绩效，展示企业的战略轨迹。

BSC是以组织战略为中心，寻找能够驱动战略成功的关键成功因素，将企业战略目标逐级分解为与关键成功因素具有密切因果关系的业绩评价指标，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，定期加以调整，确保企业战略的持续成功而建立的绩效管理体系。其实质是将企业的经营活动及员工行为落实在企业的战略转化框架内进行，并对企业战略的实施进行实时动态监控。

2 ERP记分卡

在BSC框架的基础上，结合ERP系统的特点和功能内容，按作业层，战术层，战略层三个层次将ERP的评价指标逐层细分，将BSC扩展为ERP记分卡。

在作业层，关注的是系统的自动化程度。内部业务流程方面，关注于流程重组，减少错误和冗余流程，提高生产能力，保证数据的一致性；客户方面，关注于高效满足当前客户的需求，提高响应时间，降低客户抱怨度，减少错误；财务方面，关注的是降低成本，减少盘点成本，劳动力成本；学习成长方面，关注的是提高生产率，激励员工，重视培训和提高员工系统操作能力。

在战术层，关注的是系统的信息化程度。内部业务流程方面，关注于有效支持战术决策，包括改进作业调度，改进作业任务分配，提高信息获取能力，提高质量管理，加强过程监控；客户方面，关注于提前判断和确认客户的需求，提高客户满意度；财务方面，关注于提高收益，提高市场的预测，扩展市场；学习成长方面，关注于员工企业信息的获取能力，员工工作积极性的提高，员工学习能力的提升。

在战略层，关注的是系统的自适应性能力。内部业务流程方面，关注于提高对环境快速变化的适应能力，包括供应链管理，技术改进，制度改进，以及核心竞争力的提高；客户方面，关注于满足新客户的需求，满足老客户的新需求，提高客户的忠诚度；财务方面，关注于提高市场价值，提高利润增长能力，进入新的市场；学习成长方面，关注于知识管理，引导员工自我管理，扩展员工的视野[3][4]。

3 ERP层次评估指标模型

3.1 综合评估模型

Oliver Wight的ABCD考评体系和上海市生产与库存管理研究会的MRPⅡ系统实施等级评估体系均采用对评估项目逐项打分后，求平均值的方式。该方式不能反映各评估对象在企业中的重要程度，所以本文中的综合评估体系对各个评估指标赋予一个相应的权重系数Wi。因为ERP系统评估面广的特点，导致评估的指标项目比较繁多，这样如果让权重系数Wi满足“归一化”，权重系数将变很小，导致主次指标难以区分，而且评估的结果不能系统化，难以区分各个具体方面的不足之处。根据前面提出的ERP记分卡框架，本文采用三层次结构，将评估指标系统化。

设O为ERP综合实施水平评估值，将O向下划分出四个一级指标项：

O11-内部业务流程；O12-客户；O13-财务；O14-学习与成长

依据ERP记分卡，每个一级指标从战略层次上可以向下分三个二级指标项：

O21-自动化程度；O22-信息化程度；O23-自适应能力。

同理，继续将二级指标分解成若干个三级指标项：

O3={O31，O32，…，O3i}；i∈N；例如：如图一所示，O11下的O21={O31，O32，O33，O34}；表示内部流程指标（二级指标）包含四个三级指标：数据精度，设备管理，能力需求，分销计划。

三级指标下就为底层指标tj，其中每个三级指标包含若干各底层指标，具体参照ERP记分卡中的指标栏。因为ERP系统的复杂性，第三层和底层指标的选取应该根据实际中各个企业的实际战略和愿景，以及实施ERP的具体情况来确定，不必局限和照搬文中ERP卡中的列举的指标项。

3.2 指标权重

实际应用中，指标的权重系数应该根据各企业的实际情况，以及ERP实施程度与侧重点灵活确定。而且对于同一企业在不同时期，其指标权重系数也是不同的。在系统实施初期，作业层方面的指标（例如员工培训方面的指标）所占的权重会相对大些，而随着系统的深入使用，员工对系统的理解和熟练，指标权重会逐渐侧重于战术层和战略层的指标。

3.3 评估指标处理

评估指标分为定性和定量两种指标，为了便于统一分析处理，将定性指标定量化。参照Oliver Wight的ABCD考评体系和上海市生产与库存管理研究会的MRPⅡ系统实施等级评估体系，将评估结果分A级(优秀)、B级(良好)、C级(中等)、D级(较差)四个等级。相关人员对相应的评估指标按以上四个等级评价，经统计分析处理，得出在四个等级上分布的评估意见。如对分销计划中的分销库存补充的及时性指标进行评估，若评估结果为(0.50，0.35，0.10，0.05)，则表示该指标优秀的占50%，良好的占35%，中等的占10%，较差的占5%。为了保持定性指标处理结果的协调一致性，同时便于最后的统一计算，需要对定量指标进行相应地处理，如评估指标BOM 表的准确率，通常认为：BOM 表的准确率98%以上为A级，80%以上为B 级，70%以上为C级，70%以下为D级[5]。若某企业系统的BOM 表抽样调查的统计结果准确率为95%，则其评估结果为(0，1，0，0)，即为B级。

3.4 评估算法与实例

3.4.1 评估算法

设指标集O1对应的权重矩阵为A1，指标集O2对应的权重矩阵为A2，指标集O3对应的权重矩阵为A3，指标O3i对应的底层指标集的权重矩阵为Wi，则

按照3.3评估指标处理，建立一个四级评价集如下：

V={V1,V2,V3,V4};V1-A级优秀；V2-B级良好；V3-C级中等；V4-D级较差。

通过对企业实施ERP过程中的数据进行收集与处理，按照前文提出的评估指标的处理方法，可以得到隶属于评价集V中每个元素的隶属度。

对三级指标O3i下的底层指标tj求出其隶属于V的隶属度ui，这样可以得到一个模糊评价矩阵Ri

则，

3.4.2 实例

假设对某企业进行了ERP实施评价，得到第三层指标O31（数据精度）下的底层指标t1（物料清单准确率），t2(库存数据准确率)，t3(数据一致性)它们的隶属度分别为：

相对应的权重矩阵为W1=（0.35，0.35，0.30）则

结果显示，对于数据精度方面，A级水平的隶属度为51.5%，B级水平的隶属度是45.5%，C级水平的隶属度是3%，D级水平的隶属度为0。

结果显示，系统实施的综合水平为B级，其隶属度为56.4%。

4 结 语

ERP的实施水平评估是一个大的系统的项目，往往要投入较大的人力，物力和财力。所以企业要从自身实际情况出发，有所侧重。此外在应用本文构建的模型时必须注意下面两点。

（1）专门的评估数据库。ERP系统评估的复杂性要求很多的基础数据支持，其中一部分数据可以在ERP系统的数据库中得到，直接可以分析处理。而一部分数据需要专门人员进行统计调查得到，再输入到数据库中进行处理。所以需要一个专用的数据库，可以链接到ERP系统，自动进行数据的传输处理，从而减少数据转移过程中带来的错误，提高数据的准确性。

（2）柔性的指标库。ERP系统随着实施的程度变化和企业战略愿景的变化，其侧重点也会随着变化，所以底层指标的选取以及相对应的权重系数要有一定的柔性变化，这就要求建立一个指标库。

[1]Weight Oliver. The executive’s guide to successful MRPⅡ[M].Oliver Weight Publications ，1992.

[2]陈启申.ERP——从内部集成起步[M].北京:电子工业出版社，2005.

[3]罗鸿.ERP原理、设计与实施[M].北京:电子工业出版社，2002.

[4]朱雪珍.ERP平衡计分卡基本框架设计[J].财会月刊， 2007 (11).

[5]赵永铭，杨生斌，杨蜀康.基于BSC的企业信息化绩效评价模型研究[J].情报杂志 ， 2008 (05).

[6]张禾，李媛，曹建安.多层次平衡计分卡体系研究——由企业整体层面到企业内部组织单元的绩效评价体系[J].科技进步与对策， 2009.08.