台塑企业成本管理特点

神华河北国华定洲发电有限责任公司 孟 亮

台塑企业成本管理特点

神华河北国华定洲发电有限责任公司 孟 亮

台塑企业以管理合理为追求，其勤劳朴实、止于至善的管理特点尤其是国企学习的重点，其成本管理中的成本归集方式、单元成本分析和目标管理具有鲜明的台塑特色，本文对这些特点进行重点介绍。

台塑企业；成本管理；特点

台塑企业是王永庆兄弟于1954年创办，初期为生产PVC的福懋塑料公司，后更名为台湾塑料公司，简称台塑。经过近60年的发展，台塑已形成以炼油化工为主，电力、电子、钢铁等产业并行发展的跨国公司，以台湾塑胶、南亚塑料、台湾化纤、台塑石化四大公司为核心，由129家关系企业（不含学校）组成，员工超过十9.9万人，每年营业额占台湾GDP的百分之十几，是台湾第一大民营企业。

台塑企业的经营理念：勤劳朴实、止于至善、永续经营、奉献社会。

突出特点：管理制度化，制度表单化，表单信息化。

其企业特点在财务成本管理中也有充分体现。

一、以成本中心为单元的成本管控

在成本管控方面，台塑公司实行“成本中心和利润中心”管理，将企业分成一系列的“利润中心”，再将每个“利润中心”分成若干个“成本中心”，并以成本中心为最小绩效控制单元，以“追根究底”的管理理念进行成本分析和管理，不断降低制造成本，提高管理品质。

台塑企业各公司依其产业类别划分为若干事业部，使各个事业部都能够实际配合本身的组织编制、制造程序、产品结构等需要，统筹整体的产销作业，全盘规划经营目标，以符合产销一元化和责任经营的原则。同时实施利润中心制度将事业部以各厂或各产品各自成立计算损益单位，透过会计的管理分析报表，就投入的成本和产品的收入衡量经营绩效，并显示出经营责任的归属，以追求经营的更合理化。

台塑企业的利润中心一般以组织为单位设置，各事业部为较大的利益中心，各事业部之下再依厂、处、组、课或不同产品划分为较小的利益中心。

另外，台塑企业中采用设置生产中心的方式细分成本中心，直接生产部门设生产中心，并依照设备或制程再细分不同的成本中心，其它非直接生产部门、营业及管理部门设成本中心、主要用于控制费用。以某两台装机的发电厂为例，设置两个生产中心，即两台机组MTI和MT2。所有成本、费用发生都能归集到两台机组中去，电厂若干个成本中心都能一一对应到生产中心。

为便利实施责任会计制度，正确计算各利益中心损益及各成本中心费用，并进一步进行绩效评核，每一部门都设有组织部门代号，各项收入与支出全部依部门代号正确归属。

以某电厂为例，电厂下设52个成本中心和20个费用部门，成本中心架构图如图1。

图1中，各成本中心首先以“谁使用，谁承担”的原则归集其实际发生的直接成本，包括直接材料、直接人工和制造费用等。同时系统按照设定好的程式原则，将厂（课）务发生的间接成本分摊至与之相关的成本中心。间接成本在成本中心分摊的原则主要有：

1.按照成本中心固定资产账面原值作为权重进行分摊，如：发电厂运转一课课务发生的成本要按照锅炉、汽机、脱销等成本中心的固定资产原值作为权重，分摊记入各自成本中心。

图1 某电厂成本中心架构图

图2 成本归集流程图

图3 台塑成本追溯分析流程图1

图4 台塑成本追溯分析流程图2

图5 管理循环的运作模式

2.按照成本中心人数进行分摊，如：发电厂厂务、储训部门费用依发电厂各课（运转一课、二课、公用课、输储煤课）编制人数进行分摊。

3.按照成本中心实际耗用资源数量进行归集，如：“MT1水塔”归集的成本包括其使用的冷却水成本，制造工业水所耗用的直接材料、人工，设备折旧等；

各成本中心归集的成本，以及费用中心归集的管理费用、财务费用，按照系统设定好的原则（按照业务量或均摊的形式）分摊至生产中心，形成生产中心的成本和费用的归集。生产中心归集成本、费用的内容主要有（以MT1机组为例）：

1.按照MT1机组实际耗用资源数量进行归集，如：MT1机组使用的燃料、工业水、超纯水等数量直接计入MT1机组相关成本，保养厂汽机课修理阀门的费用会归集到相应的机组，且只有费用发生时才计入成本中，如物资采购后未领用出库的物资只体现的是现金流，只有在出库时才体现成本的发生，由ERP记录到对应的成本中心。

2.按照MT1机组所属的设备账面价值进行归集，如：财务课按照设备账面价值明确划分机组的设备折旧成本；

3.按照均摊原则进行归集，如管理部门发生的费用、发电公用课等负责公用流体的生产部门发生的成本；

4.按照机组占用资产和权益金额比重计算并分摊实际财务费用，即MT1、MT2机组耗用原、物料等资源占用的资金、MT1、MT2机组形成的应收账款占用资金、MT1、MT2机组下设备占用资金形成的资金使用成本，加上公共设备均摊的资金成本，剔除各自所占用权益性资金成本后，形成各机组应承担的财务费用；

5.按固定资产比例确定修理费基准。机组维护费以占固定资产比例确定，主要考虑两台同容量机组如果存在投资差异大或进口设备多等可能会引起机组实际维护费有较大差异。

成本归集流程图见图2。

二、单元成本分析

单元成本是以产品单位成本的各项构成要素为分析基础，将每一成本的发生来源分成细目，逐项深入探讨，追本究底以达到分析改善的目的。在以成本中心为单元的成本管控模式下，台塑的信息系统中形成了十分明细的作业成本信息，台塑集团充分地运用这些明细成本信息，结合成本管控的需要，逐月及时跟踪实际成本与目标成本之间差异，追根究底，查找成本差异形成原因，落实改进责任，不断合理地降低成本。

单元成本分析是针对组成产品单位成本的各构成项目逐项深入分析与研讨的。例如产品单位成本可分为单位制造成本、单位管理费用、单位财务费用，其中单位制造成本可分为单位原料成本、变动制造费用及固定制造费用，单位变动制造费用又可再细分为变动直接材料、直接人工和制造费用，对这些个别成本单元进行分析的过程可以视为成本归集的逆向操作。台塑成本追溯分析流程图1见图3。台塑成本追溯分析流程图2见图4。透过单元成本分析所显示的问题点，可深入了解公司经营的实际状况，台塑集团正是以单元成本追根究底的管控方式，发掘异常并加以改进，求得合理的成本作为管理上的依据以及经营决策的基础。

三、目标管理

在台塑企业，目标管理主要是以利润中心作为执行目标的媒介，每年设定能耗、物耗等成本的降低目标，并分解落实到各公司、事业部、厂等各级成本中心，各成本中心依据设定的标准成本与实际成本进行差异比较，并结合成本管理作业与绩效管理作业，考核其达成目标成果的程度，追踪未达成目标的原因，发掘问题点及改善异常，本着实事求是、追根究底的精神，点点滴滴降低成本、持续提高经营绩效，永续企业经营，止于至善。

设定目标成本：运用单元成本分析方式，以产品的各成本项目中的原始构成要素，逐项作点的深入分析，据以设定目标成本。

修订目标成本：通过异常管理方式，对实际成本的差异进行分析后加以改善解决，同时依改善效益再行设定新目标值，如此周而复始，追求绩效的提升。

目标管理循环的运作模式见图5。

1.建立目标成本

在目标建立阶段，首先由生产部门设定标准成本，然后依标准成本制定年度目标，经审查批准后，录入计算机以进行责任落实和统一监控。

目标成本的制订追求合理性，为保证目标值合理，台塑使用单元成本分析法来制订标准成本即目标成本，目标成本的制定共有三个参考值：第一是理论根据，第二是同行业中先进企业的实绩；第三是本企业历史最佳实绩。

2.绩效差异比较与异常反应

在目标执行过程中，计算机会记录生产部门的各项生产纪录，经理室就实际成本与目标成本进行差异比较，提出异常反应单。

目前全台塑企业统一设定各项成本及费用项目的差异率为正负偏差30%，但对于不可控制的项目如折旧、保险、税费等则不设定差异目标。

3.绩效差异分析及改善

相关部门收到经理室提出的成本异常反应单与绩效评核表时，就异常项目进行项目分析与提案改善，或修订先前的目标，总经理室就目标修定与异常改善项目设定跟催进度。

4.绩效跟催改善

台塑每年提出的改善方案有二三千件，改善案全部由电脑控管，策化部将改善方案的期限、负责人员输入电脑，编排立案号，以使计划能确实执行。

四、结束语

台塑企业成本管理充分体现了其精细化管理的精髓：要做到“不断追求合理化”，“追根究底，止于至善。”每省下1块钱，就意味着赢利1块钱。其五十多年的成本管理积淀，促使其各项效益及成本能趋于最合理的境界，这应该也是我们在成本管理道路上追求的目标。

Formosa Plastic Group pursuit rational management.The management characteristics that the diligence and aim at absolute perfection is particularly the point to study for state-owners enterprise.This paper emphatically introduced the cost accounting system of cost managment，unit cost analysis and target management.