商业生态系统视域下的企业动态能力构建

杨 玲，张 润 彤

（北京交通大学经济管理学院，北京市100044）

一、导言

随着经济全球化与科学技术的发展，企业的竞争环境、竞争模式和组织形态发生了根本变革。一方面，技术的频繁更迭和顾客需求的多变使得企业竞争环境呈现出动态性和复杂性的态势；另一方面，信息和网络技术的广泛应用改变了企业竞争的基础，基于分工的协作模式，使得企业需要通过联盟与合作来满足顾客不断变化的需求。对此，动态能力理论和商业生态理论分别从不同视角提出了企业持续竞争优势的获取问题。

二、商业生态系统视域下的企业动态能力概念模型

1．商业生态系统含义与竞争优势获取。商业生态系统是由消费者、供应商、主要生产者、其他风险承担者、金融机构、贸易团体、工会、政府以及类似政府的组织等集合构成的经济联合体。[1]同一商业生态系统内占据着不同生态位的成员企业间通过资源和能力互补，形成企业生态共荣圈，为顾客提供核心产品和服务。在商业生态系统中，企业价值的创造不仅来自企业本身的竞争优势，还来自企业所在商业生态系统的关系网络优势。商业生态系统的网络资源是系统内企业与其合作伙伴共享的可利用因素的存量，来源于生态成员间的学习效应、溢出效应、协作效应和互补效应。除具有传统资源的价值性（Valuable)、稀少性（Rare）、不可模仿性（Imitable）、不可替代性（Non-substitutable）外，系统网络资源与生态成员间的竞争模式高度相关，还具有共享性特征。企业通过参与商业生态系统获得并分享系统集成收益，如相互学习，获得互补资源与共享知识，进而提高企业创新绩效与产品竞争力，使企业获得持续的关系租金。[2]、[3]成员企业通过选择和构建健康的商业生态系统，凭借在商业生态系统中的关键位置，获取范围经济和规模经济，取得竞争优势。商业生态理论解决了网络环境下如何从系统出发通过企业间相互关联实现协同效应的问题，其局限性在于很少探讨个体企业具备何种资源和能力才能实现与商业生态系统资源的有效耦合。

2．基于商业生态系统的动态能力概念模型。动态能力是企业整合、构建、重组内外部能力以适应快速变化环境的能力。[4]动态能力理论认为，在动态环境下，拥有核心能力的企业仅能获得暂时的竞争优势。这是因为，竞争对手通过模仿和创新，可很快取代其优势地位，企业必须不断更新能力以适应快速变化的环境，依据一系列先动优势获得持续竞争优势。目前，对动态能力框架和维度的研究呈现出分散状态，不同的研究者分别从知识、技术、整合等视角进行了阐述。将动态能力延伸到跨组织的层次进行分析来自于关系理论的视角，[5]即将组织所在的网络作为分析单元。动态能力最近的研究成果也认为，在进行战略分析时应以商业生态系统取代产业，动态能力有助于企业选择、培育、构建商业生态系统。[6]

在动态能力的 3P（这里的“3P”是 Process、Positions、Paths三个单词首字母的缩写）框架模型中，企业竞争优势来源于嵌入在各种各样组织过程中的胜任和能力，而组织过程由企业资产位势（特别是专用性和互补性资产）和历史演化路径塑造。[7]本文认为，3P框架的局限性在于，静态看待企业互补资产和关系资产，没有考虑企业与商业生态系统的动态协同演化，即企业能力和知识既嵌入在企业内部运行过程中，又嵌入在与商业生态系统及环境互动的过程中。因此，商业生态系统视角下，动态能力应是企业构建、整合、重组、匹配企业内外部资源，以适应环境和商业生态系统变化的能力，企业在商业生态系统的嵌入方面具有路径依赖性。本文认为，识别能力、网络能力、资源运营能力、开放创新能力、优势保护能力为其主要构成维度，其概念模型如图1所示。

商业生态系统视角下动态能力概念模型的战略逻辑为，通过对信息空间的搜寻和过滤，锚定企业创新机遇，决定商业生态系统愿景和本企业战略选择。根据战略选择确定资源需求，选择合作伙伴，构建价值网络，以获取互补资源，对企业内外部知识和资源进行配置与共享并保护本企业资源优势，取得新的竞争优势。商业生态系统进入衰退期后，重新寻找新的创新机遇与合作，通过健康的商业生态系统和不断创新实现企业超竞争环境下的持续发展。

图1 商业生态系统视角下的企业动态能力概念模型

三、出版企业动态能力识别与测度

1．企业动态能力的同质性和异质性。动态能力理论在指导企业实践过程中难以操作和测度，影响了该理论的应用性。为解决该理论的应用问题，首先要探寻不同企业中的动态能力是否具有同质性。蒂斯（Teece）[8]认为，动态能力是异质性的，表现为个体异质性和特定的路径依赖。艾森哈特和马丁（Eisenhardt&Martin）[9]认为，动态能力在关键特征上具有共性，但在不同的市场环境中具有不同的表现形态，在具体形成过程和培育方式上，也因企业不同而可能异质，如本田公司的产品开发程序、英特尔（Intel）公司的资源配置流程、惠普公司的并购整合流程等。本文认为，动态能力不是单一能力而是一组能力束，具有多维性、多层次性，在不同的情境和领域中具有不同的表现形态，在企业实践中必须对其进行有效识别。

2.数字环境下出版商业生态系统的特征。出版指通过对作品或著作物的编辑加工、复制发行，以出版物形式实现知识从私人空间向公共领域传播的活动。出版活动的核心在于知识的物化与传播，兼具经济性和文化性，这使得出版活动与出版竞争有其独特性，如经济的外部性、竞争的规制性等。在以纸质图书为主的传统出版产业链中，信息传播模式为线性传播，出版企业处于产业链的核心位置。

计算机通信和网络技术发展带来的信息传播与复制方式的变化，改变了媒介生态和版权生态，从而对图书出版业带来了革命性的影响。随着知识与信息获取方式、读者阅读习惯的改变以及传统出版概念的消解，出版业、传媒业、通信业呈现融合态势，跨媒介的出版商业生态系统逐渐形成。跨媒介生态系统由出版生态、报纸生态、期刊生态、广播生态、电视生态等子系统构成。在模拟技术时代，出版和报刊种群通过文字信息占据视觉生态位；广播种群通过声音信息占据听觉生态位；电视种群通过声画信息占据视听生态位。数字复制与传播技术改变了上述种群生态位相对分离的状态，使之相互重叠交叉，种群间竞争加剧，促进了新的出版商业生态系统即跨媒介出版商业生态系统的产生。与传统出版产业链相比，跨媒介出版商业生态系统成员更加复杂多样，不仅包括传统出版产业链上的成员，还包括数字出版企业、平台企业、数字技术服务商及终端阅读器提供商等；传统出版商核心地位下降，拥有技术的平台商和服务商地位逐渐上升，但两者在资源拥有上呈现互补态势；用户取代技术成为决定媒介生态系统演化的序参量，而电子协同、信息共享、标准化则构成系统运行的基础。

3.出版企业市场环境的不确定性。研究发现，不同市场环境下有效的动态能力呈现出不同的形态。[10]、[11]、[12]大多数文献将环境动态性视为动态能力与绩效之间作用的调节变量，这种处理背后所隐藏的逻辑是原子主义视角。[13]从商业生态理论出发，企业行为内嵌于商业生态网络之中，企业与环境之间不是作用与反作用的关系，而是互相联系与协同变化。因此，应将环境作为影响动态能力类型的前因变量考虑。

动态性一般的市场具有稳定的产业结构、明确的边界、清晰的业务模式和可见的竞争者，变革总体上是线性和可预测的；动态性较高的市场具有不明确的产业结构、模糊的边界、变化的业务模式和不固定的竞争者，变革总体上是非线性和难以预测的。本文认为，在稳定环境下，动态能力为渐进型，表现为对企业资源基础进行持续的调整和改善，以避免现有资源基础优势随时间变化而贬值；在适度动态环境中，动态能力为更新型，表现为对现有资源基础的更新；在高度动态环境中，动态能力为再生型，表现为对能力进行更新以确保企业有能力对现有资源基础进行适当改变。

环境不确定性指“市场交易环境变化的不可预测性”，反映了企业所处环境复杂、未知、动荡的程度，一般通过市场动荡、技术变革、竞争强度加以衡量。[14]出版活动除具有经济性外，还具有特殊的政治性和文化性，因此对出版企业环境的评价，不仅要考虑市场因素，还要考虑非市场因素，故本文增加制度变革与文化变迁两个评价维度，见表1。

通过综合评价可以得出，出版企业目前面临的环境具有高度的不确定性，因此出版企业的动态能力表现为更新型动态能力和再生型动态能力，其重点在于对现有资源和能力的更新。

4.出版企业动态能力的识别。动态能力的异质性不仅与企业更新资源和能力的方式有关，还与企业“最佳实践”活动的有效采用有关。[15]根据本文动态能力概念模型，我们对20家成功出版企业的高管进行了访谈，探析出版企业成功与动态能力各维度的关系，并结合出版企业环境不确定性特征，对出版企业动态能力要素进行识别，然后根据动态能力的本质属性（学习、整合/协调、重构）进行检验和判定，确定了出版企业动态能力的构成要素为市场导向能力、企业家能力、柔性联盟能力、资源整合能力、产品协同创新能力、知识产权保护能力（图2）。根据出版企业动态能力构成要素，给出各构成要素的测量项（表2）。

四、结论

跨媒介出版商业生态系统借助媒介互补效应与网络资源效应，同时占据视、听及视听觉生态位，为读者提供全方位的服务和体验，具有传统出版产业链无法比拟的竞争优势，改变了整个媒介生态的竞争格局与竞争方式。传统出版企业要获得生存和发展，必须选择加入一个或几个商业生态系统，通过互补资源、共享知识与协同效应逐渐占据网络核心，确立自己的领导地位。因此，动态能力的构建和培育成为传统出版企业应对外来种群威胁、获取持续竞争优势的关键。

表1 出版企业环境不确定性评价

图2 商业生态系统视角下的出版企业动态能力要素

表2 出版企业动态能力构成要素及测度

[1]詹姆斯·弗·穆尔.竞争的衰亡——商业生态系统时代的领导与战略[M].梁骏，杨飞雪，李丽娜，译.北京：北京出版社，1999：18.

[2]Dyer J.H.，Hatch N.W..Relation-specific Capabilities and Barriersto Knowledge Transfer：Creating Advantage Through Network Relationships[J].Strategic Management Journal，2006，27：701-719.

[3]、[5]Dyer J.H.，Singh H..The Relational View：Cooperative Strategy and Sources of Interorganizational Competitive Advantage[J].Academy of Management Review，1998，23（4）：660-679.

[4]、[7]、[8]Teece D.J.，Pisano G.，Shuen A..Dynamic Capabilities and Strategic Management[J].Strategic Management Journal，1997，18（7）：509-533.

[6]Teece D.J..Reflections on Profiting from Innovation[J].Research Policy，2006，35（8）：1131-1146.

[9]、[10]Eisenhardt K.M.，Martin J.A..Dynamic Capabilities：What are They？ [J].Strategic Management Journal，2000，21：1105-1121.

[11]、[15]Keskin H..The Relationships between Explicit and Tacit Oriented KM Strategy，and Firm Performance[J].Journal of American Academy of Business，2005，7（1）：169-175.

[12]Marsh S.J.，Stock G.N..Building Dynamic Capabilities in New Product Development Through Intertemporal Integration [J].Journal of ProductInnovation Management，2003，20：136-148.

[13]Leenders R.，Jo M.L.，Kratzer J.Virtuality.Communication，and New Product Team Creativity：A Social Network Perspective[J].Journal of Engineering and Technology Management，2003，20：69-92.

[14]Appiah-Adu K.，Ranchhod A..Market Orientation and Performance in the Biotechnology Industry：An Exploratory Empirical Analysis[J].Technology Analysis and Strategic Management，1998，10（2）：197-210.