中国水产行业营销观察(标题)

2011年，中国外销水产企业纷纷由外销转向内销，开始内地市场的开拓之路；

2011年，是中国水产行业迅速发展的一年，在这一年里，水产界群雄并起；

2011年，中国水产界用战略制胜，以战略为王；

2011年，亦是中国水产的营销年，营销战略、渠道建设、品类分化等营销策略与组合为2011年的水产发展添加新动力。

在保持了中国水产大国地位的同时，纵观2011年中国水产界风云变幻，产业也获得了新发展。

资源为王，战略制胜（一级）

资源为王（二级）

资源有两种：一是静态资源，以固有的自然资源为主，如众多农产品所依赖的土壤和水域等；一是动态资源，即自然资源以外的其他资源，如行业资源、市场资源、管理资源等等。

水产企业只有有效地整合“动”、“静”两种资源，才能有效地将资源优势发挥到最佳状态，创造最大的价值和利益。

目前，中国众多水产企业依靠的都是“静态”资源优势。以獐子岛为例，其依靠北纬39°纯净的海域资源，获取了其他水产企业望尘莫及的先天资源价值优势。但是，更加值得关注的是，獐子岛作为当下中国水产巨头，它的核心竞争力已经早已从自然资源优势转移到市场资源和品牌价值的优势上。

如何从资源有效地过渡，如何将市场资源转化为品牌的内在能量资源，是目前众多水产企业必须思考的焦点问题。

其实，资源的内外转换和“动静”结合无非是运用的同一个道理。獐子岛的内在资源是北纬39°海域，但是獐子岛通过耕海养海、可持续发展、低碳战略等一些重大战略布局，将外部资源优势与企业的理念和价值进行整合，使资源成为品牌价值提升的重要载体。其实大家都心知肚明，在资源的运作上，獐子岛走的是价值运营、品牌制胜的战略之路。

战略制胜（二级）

中国水产行业混沌初开之时，所有的模式都是最初级、最原始的状态，从买到卖不过几个步骤而已，连企业都不清楚未来的发展方向，更遑论去谈战略等深刻话题。

但随着行业竞争越来越激烈，企业也逐渐意识到，如果想要持续发展，想要在这块诱人的蛋糕上占有一片立足之地，就必须做出长远规划。这里所指的规划，实质就是企业的发展战略。

由于中国经济目前处在新产业快速增长、传统产业升级的转折点，未来几年将成为战略制胜的关键时期。这几年的转型基础，将决定中国水产行业未来5～10年的发展方向。

因此，是否具有前瞻性的战略，在很大程度上决定了一个企业发展的大格局和最终成就。同时，对战略的重视与否，也是衡量企业成熟与否的重要标志。联想集团的柳传志先生曾说，企业家最重要的就是“定战略，搭班子，带队伍”。在“唯一不变的就是变”的市场环境中，企业必须奉行动态的竞争战略，灵活采用多种策略，以变制变，以变对变，变中求变，切不能“刻舟求剑”。

例如，中国水产企业巨舰獐子岛，从“资源+市场”的战略推进到“资源+技术+市场”的战略演变，逐一打造海参、鲍鱼、扇贝等十亿级的品牌工程，构建全球品牌版图；棒棰岛海参，通过打造单一品类而形成独特品牌文化和核心竞争力，成为中国海参的霸主；千岛湖原生淳鱼，通过彰显资源价值和直营直销模式战略，成功创立淡水鱼领军品牌；烟台海和冻鲜礼品，通过互动直分销战略切分礼品细分市场而成功占位等等，都是战略上的成功。

在中国水产品品类群雄四起的纷争时代，战略是品牌制胜的核心因素。

品类分化，定位制胜（一级）

在当今产品同质化、竞争手段同质化的背景下，品类细分有利于企业发现市场机会，超越竞争对手，进入广阔的蓝海市场。于是，越来越多的企业总结出一个道理：品类是隐藏在品牌背后的关键力量。

消费升级是当前各行业市场的大趋势。这种趋势意味着消费分化、市场分化、产品分化、渠道分化、终端分化。在这场分化大运动中，品类营销成为驱动消费升级的核心战略。在消费升级中，企业可以依靠在某一品类中的领先地位或优势，进而拉动整个品牌的价值。

品类不仅仅是品种的划分，也是产品背后隐藏着的深层次的消费者心智需求与共鸣。如果品牌独占品类资源，更容易成为强势的品类代表，获得所有品类消费者的选择。

其实，用一句话总结就是：市场竞争的真正战场，是消费者心智空间里的品类认知与消费习惯。獐子岛海参、棒棰岛海参成功的背后是“辽参”这个大品类，凯洋、海和的成功运作是因为“冻品礼箱”这个大的品类。

目前，水产行业所能设计的品类很多，但是真正能够进入消费市场被消费者熟知和购买的品类并不多，除开海参、鲍鱼、扇贝、虾、蟹等消费者耳熟能详的品类外，想要以创新的产品形态在陌生品类中崭露头角并非易事。这需要企业洞悉消费市场的规律，根据消费形式和消费概念的变化来构建品类战略。

中国水产细分市场中，品类分化的战略价值日益突显。只要占据品类领先的优势，借机构建品类战略，企业的营销就会进入一片蓝海。以品类为方向的营销制胜之路，是水产营销创新的必经之路，也是目前处于初级营销阶段的水产业的最大战略机遇。

产销一体，价值驱动（一级）

水产行业的特性，决定了水产企业在产销链条上的平衡是保持持续供应的关键纽带。

几乎所有的水产企业都希望能够实现产销一体化，最大限度地将生产环节和销售环节链接起来。如果一个企业能够控制上游的生产资源和下游的销售资源，就可实现生产与销售之间的顺畅流通，让产品更好地“动”起来，形成良性循环，提高效率、增强收益。例如，今年提出变革的壹桥苗业就通过开始下游产业链的运作，预期达到产销一体的运作形式，成为当下海参行业的搅局者之一。

在种种新的挑战面前，众多水产企业开始考虑怎样运用产销一体的战略来整合产业链，因此，全产业链成为诸多水产企业追求的战略命题。

从诸多企业的实践来看，这种所谓的全产业链更多地倾向于养殖链条，而市场链条则用力不足。以产定销仍然是水产企业的营销主导思想，它们简单地追求短平快和利润的最大化，其经营思路仅注重眼前利益，总是在大起大落中经营，缺乏产销协调和产销平衡，缺乏长效供应机制。

就水产食品安全而言，产销一体的战略具有重大的现实意义。通过产销一体化的价值链建设，有助于构建起品质追溯系统，构建起可信赖的品牌价值系统。中国水产龙头企业的成功，基本都具备这一条主线。但如果仅仅追求表现效应，中国水产的全产业链则很容易成为伪命题。

蓝海空间，市场占位（一级）

产品进入市场前，不仅要有明确的定位，还要有一套与定位相适应的占位策略系统来支撑。市场占位如何，将决定一个产品的市场地位。许多水产品牌通过占位战略先发制人，抢占蓝海资源，成为一方霸主。

要实现市场占位，除了要占有的一定市场范围之外，更需要通过诉求去占有消费者的心智。就其占有范围而言，至少应包括如下方面：

第一，产品“所在行业、企业同类别产品中”占有的位置和要占有的位置。以棒棰岛为例。棒棰岛一直是海参行业的领头军，无论是销量，还是品牌溢价，都高出该行业其他企业甚多。棒棰岛能够获得消费者的认同并保持海参行业标杆位置，一个重要原因就在于棒棰岛始终坚守辽参品质，坚持以行业领导者的身份为消费者监督海参的优劣，成为消费者信赖的企业。

第二，产品“所在目标市场中经销商心理及其营销渠道”占有的位置和要占有的位置。杭州千岛湖的有机鱼头闻名全国，许多人去千岛湖再也不仅仅是为了欣赏美景，还为了一品千岛鱼头。虽然都是活鱼头，但是千岛湖一样有办法让全国各地的人品尝到美味。特有的活鱼运输和直营直销体系，使千岛湖原生淳鱼能够保证从千岛湖到消费者餐桌的鱼头都是原滋原味的。也正是因为渠道和终端的把控，菜式的千岛湖鱼头才被更多经销商认可，成为了淡水有机鱼第一品牌。

第三，产品“所在目标市场中消费者心理（包括社会心理因素）”占有的位置和要占有的位置。獐子岛一直以来都以高端定位其产品和品牌，无论是马牙滩海参、鹰嘴石鲍鱼还是刚面世不久的獐子岛1972，都无不透露出一种“高端、稀缺、尊崇”的王者气质。獐子岛一直诉求产品的血统，诉求北纬39°的传奇，诉求共和国第一采鲍人的历史佳话，这些细小的因素构建起了獐子岛强大的品牌营销力，与消费者尤其是高端消费者形成了一种无声的共鸣，牢牢占据消费者的心智空间，成为高端水产品牌定位的标本案例。

无论是类似于獐子岛“北纬39度”的海域符号资源占位，还是棒棰岛的“辽参文化”文化资源占位，再或者是凯洋“世界冻鲜礼盒”的稀缺组合礼品占位，都是企业所能获得品牌优势的有效手段。

竞争无序，系统制胜（一级）

相较于国外水产行业，中国水产行业仍然处于初级发展阶段。由于行业的不规范，大部分企业仍然只停留在产品、价格等基础层面的粗放竞争。

长期的粗放式恶性竞争，导致整个行业的发展水平和规模都无法上升到一个有益于行业标准化健康发展的局面。更危险的是，长此以往，众多企业的竞争将会走上一种极端和畸形的道路，最后导致行业崩盘。

“产品多，品牌少，市场乱”是目前中国水产行业的真实写照。市场不大，但参加竞争的企业却很多。为了生存，许多企业只能玩价格战。也正是因为这种无序竞争，也导致了如今众多水产企业的恶性循环。

比如，目前山东海参企业虽然众多，但都是作坊式生产，不仅降低了产品的集中度，产品品质和销售也混乱不堪，更遑论提升品牌和产品价值。再比如，福建众多的鲍鱼企业多以养殖为主，出售初级加工产品，以价格竞争快速销售，这样不仅会转移水产企业的关注重心，忽视产品质量，对整个行业的长期发展也是一种不利的影响。

市场需要竞争，竞争产生活力，而无序竞争的结果往往是多败俱伤。很多企业总抱着一种心态，今天怎么做能赚钱就怎么去做，明天怎么样明天再说或；者盲目跟风，哪里有机会就一哄而起；或者片面追求规模，盲目贪大，为大而大，为大而求全。在这样的大背景下，不顾自身条件，动不动就嚷嚷着搞创新，殊不知创新的基础是建立在稳定有序的产业流程规范上。在这个时候，真正起作用的就是系统的战略而不是浮夸的战术。这是企业能否成为“百年老店”的关键。

领先的水产企业往往从系统上构建品牌营销体系，制订科学、可持续的品牌发展和营销成长战略。品牌营销战略的制定，是严密分析外部环境和企业能力后的慎重选择；企业战略的制定、分解和执行能够动态地运行，有严密的管理体系保障；企业战略制定后，在3～5年及更长的时间内保持相对稳定。系统是驱动水产巨头可持续成长的整体力量。

【抽文，放第二页】

水产企业所谓的全产业链，更多地还是倾向于养殖链条，而市场链条则用力不足。以产定销仍然是水产企业的营销主导思想。

【抽文，放第四页】

水产营销需要企业家精神。目前绝大多数光鲜的所谓企业家，不是投机客，就是暴发户，真正拥有企业家精神的凤毛麟角。企业家精神的实质是诚信，责任，包容，颠覆或创新。

延伸阅读：水产营销的6个原则（标题）何足奇

原本品牌营销机构董事长何足奇

前大连獐子岛营销总经理

平衡原则。任何一个企业的成长，都离不开三个业务板块的平衡——核心业务、成长业务和萌芽业务的平衡。如果水产企业只有核心业务，没有未来可持续的成长业务，企业不可能持续辉煌；如果缺乏核心业务，那么就陷入了现金流的困境，营销成长的基础失去了；萌芽业务是培植未来竞争的本钱，同样不可或缺。我们用平衡原则关注一些水产上市公司的业绩表现，可以很直观地看出这些企业在营销层面的未来，判断这些企业未来会走向何方。

聚焦原则。聚焦就是围绕企业的核心业务和核心优势，进一步构建资源、市场、技术、品牌等方面的优势，形成协同效应。真正实现可持续成长的企业都是只专注聚焦于一个核心的——骑墙、劈腿的企业往往缺乏聚焦点，缺乏核心战略，因此分散资源、资金或管理，从而分散了企业的核心竞争力。中国水产全产业链的谎言，就是违背了聚焦的原则。

可复制原则。可复制的成功营销经验，可复制的营销模式，可复制的消费社群，可复制的快速成长。可复制意味着经历了市场的验证，经历了竞争的考验，而不是偶然的成功，或者臆想、凭空、拍脑袋的策略。实际上，中国大量的营销成功实践，已经为中国水产营销提供了丰富的经验教训，结合水产行业的特性和企业自身的实际情况加以借鉴、论证，就会有意想不到的收获。

价值原则。水产行业从技术、资源、品牌到市场，什么是最有价值的？锁定最有价值的链条，坚守最有价值的链条，水产营销将走进一片广阔的天地。相反，大部分水产企业陷入集体无意识的战略迷失中，什么卖钱养殖什么，什么赚钱生产什么，到最后这些短期赚钱的项目都成为明日黄花，企业依然在发展的路上东张西望、

跨界营销。跨界营销在国内曾经喧嚣尘上，但真正应用好跨界、实践跨界效应的企业凤毛麟角。跨界的核心是明晰谁是我们的客户。由于水产品营销长期荒芜，消费者对于水产品的认知，仅仅停留在被动与定点阶段。识别目标客户，同时还要识别非目标客户，把非目标客户变成我们的目标客户，这就是跨界。把替代产品、互补产品变成忠实产品，是水产营销的精髓之所在。

关注细分市场，但更要关注公共市场。营销专家们总愿意为客户创新，创建所谓的细分市场。实际上，水产营销还远远没有进入细分市场竞争时代，大量的公共市场充斥着的是没有品牌的产品，是没有产品力的初级产品。真正理解水产市场的企业家，应该关注怎样打造品牌，把初级的、不安全的市场，用品牌把共性市场串联起来，构建属于自己的公共大市场；用更具区隔力的产品，穿透、跨越不同的细分市场，而不是瞄准细分市场，在跑马圈地的时候去精耕细作。

编辑：王亮 1143894068@qq.com