指标体系在员工绩效考核中的激励作用

赵菱

摘要：企业管理的核心是人力资源管理，而人力资源管理的核心是绩效管理。绩效考核是绩效管理的关键环节，绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效管理过程的有效性。文章分析了以指标为导向，规范绩效考核应用与企业管理中，取得绩效考核管理的成效，仅供参考。

关键词：绩效管理；人力资源管理；企业管理；指标体系；闭环管理

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2012）15-149-03

1概述

企业管理的核心是人力资源管理，而人力资源管理的核心是绩效管理。绩效考核是绩效管理的关键环节，绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效管理过程的有效性。考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果有效地反馈给员工。只有设置合理的绩效考核指标以及全面的考核体系，并将其贯彻实施，才能确保绩效考核的实效性，否则无论绩效考核体系设计得多么的完美，如果不付诸实践，只不过是纸上谈兵。相当于一纸空文，不起任何作用。

另外，绩效考核是与组织的战略目标相连的，它的有效实施将有利于把员工的行为统一到战略目标上来。整个绩效考核体系的有效性还对组织整合人力资源、协调控制员工关系具有重要意义。

不准确或不符合实际的绩效考核不会起到积极的激励效果，反而会给组织人力资源管理带来重重障碍，使员工关系紧张、团队精神遭到损害。因此，不论是管理者还是员工，都应看到绩效考核实效性的意义所在。

2以指标为导向，规范绩效考核

科学、先进、合理的指标体系的建立和应用是推动绩效考核由定性管理向定量管理转变的根本之策。所以要全力推进指标体系在供电所、部门、班组及岗位的四级落地，发动全体员工积极投入指标体系的建立和应用工作。目前，我所经过4年的探索，已完成了指标体系的本所化构建和分解到岗工作，并建立了常态的指标管理机制，实现了“以指标为导向，规范绩效考核，最大限度发挥员工积极性”的目标。

3紧扣核心业务，建立符合本单位特色的指标库

建立符合本单位工作实际的指标库是做好绩效考核的前提。我们对近几年在对标、岗位绩效管理和生产经营考核等方面形成的各类指标进行了全面梳理，并按照专业进行了分类整理和汇集，为指标库的建立积累了第一批原始资料。

然后按照“有效承接、紧扣业务、注重实效”的原则，组织各部门经理和相关业务骨干认真研读与分析上级统一制定的基本指标库中每一个指标的内涵，并结合我所的业务范围，按照“关键成功因素法”做好指标库的补充完善工作，构建起了既符合上级的统一规范要求，又有本单位特色的“所级指标库”。

目前，我单位的指标库从早期的126项指标，逐年优化至94项其中上级基本指标库中的指标83项，我单位新增的指标11项。例如，为了提升抢修服务效率，减少因配网故障导致的客户停电，我们新增了“10kV配网故障抢修复电时间”指标；为了缩短客户从申请用电到批复供电方案所需时间，确保客户早日形成用电能力，我们新增了“供电方案批复平均时间”指标；为了减少因抄表差错导致的客户投诉，提高客户满意度，我们新增了“抄表差错率”指标；为了杜绝因配网“卡脖子”导致客户无法报装增容现象发生，我们新增了“配变重载率”指标。

4落实双向互动，实现了指标有效分解

到岗

所级指标库的建立，只是做好绩效考核的第一步，更为关键的是要科学规范地做好指标分解工作，使之真正融入到供电所每个岗位、每名员工的日常工作，成为一把永不偏差的“度量衡”，为绩效考核提供依据。

为此，我们按照“双向互动”原则，自上而下和从下至上相结合开展了岗位指标库的建立工作。

第一步，在自上而下环节，我们组织供电所的业务骨干将指标库中的指标按三个步骤分解到岗：一是对于可以直接落实到岗位的指标明确关联的岗位；二是对于一些跨专业管理而不能直接落实到岗位的指标，按照“关键成功因素法”并结合岗位职责分解若干个分项指标或过程性指标，并将分项指标或过程性指标关联到岗位；三是在前两个步骤的基础上，对于个别岗位无指标的情况，根据其职责拟定相关的指标。

第二步，在从下至上环节，我们组织全所每一名员工独立根据指标库和自身的岗位职责，拟定自身的岗位指标库，并统一收集汇总。

第三步，根据前两个相互独立环节的各自梳理结果，将两份岗位指标库进行对比，重合部分纳入最终的岗位指标库，非重合部分由单位领导与员工共同研究确定是否纳入岗位指标库。

例如，对于用电检查班班员岗位，我们通过自上而下分解，确定了岗位指标5项，分别为客户超容量用电导致的配变重载率、客户设备原因造成的10kV线路跳闸率、用电检查计划完成率、用电检查发现问题整改率、客户工程竣工查验及时率；通过员工从下至上汇集的岗位指标有4项，分别为用电检查计划完成率、用电检查档案完整率、违约用电处罚及时率、客户工程竣工查验及时率。两份指标对比，重合的用电检查计划完成率和客户工程竣工查验及时率指标首先纳入岗位指标库；对于非重合部分，在充分考虑可控性和重要性的基础上，确定将客户超容量用电导致的配变重载率、客户设备原因造成的10kV线路跳闸率、用电检查档案完整率三个指标纳入岗位指标，从而确定了用电检查班班员的岗位指标。

通过这种双向互动的指标分解模式，既确保了岗位指标库的科学性和实用性，也充分激发了员工参与指标体系建立的积极性，为下一步的绩效考核奠定了良好的基础。

5强化闭环管理，确保了指标管理准确

可控

指标分解到岗后，为充分发挥指标体系在绩效考核中的导向性、评价性作用，我们建立了指标创先的常态闭环管理机制。一是明确目标。我们结合各工作要求，对每项指标明确了今后三年应达到的目标值，使每个班组、每位员工的工作能够有的放矢。二是按月分析。建立了指标数据的月度分析机制，每月初对上月各项指标的完成情况进行全面的量化分析，并在所月度工作会议上进行通报，对于同预设目标值有差距的指标，深入分析造成差距的原因，拟定改进提升的措施，并明确责任班组和责任人，限期整改消除差距。三是有据可查。我们规范了指标管理过程中形成的各类档案资料的管理标准，明确了需纳入管理的资料清单、分类原则、编号规则等，并对每一份资料指定了管理责任人，以档案资料的标准化推动了指标管理的规范化。

6发挥导向作用，完善绩效考核

根据员工岗位职责及关键绩效指标，员工分别以季度、月度为周期开展考核，并与绩效工资的发放挂钩，发挥了绩效考核的业绩导向作用；实施绩效考核部门联动，制定绩效传票规范传递流程，及时实现绩效考核奖优罚劣的目的。同时修订了《员工绩效合约加分类（扣减类）通用标准表》，细化了各专业加分类、扣减类内容，在绩效合约中增加关键指标排名，使绩效兑现真实反映业绩差距；在实施绩效考核过程中，采用由员工先自我评价，再由考核者评价的方式。同时做好绩效反馈工作，各级管理者必须在规定时间内向每一位员工反馈个人绩效结果，并对优秀者和欠佳者进行绩效辅导。另外，还严格执行绩效监督机制，根据局的各类通报及时兑现奖惩，组织员工对典型案例进行分析，开展绩效改进措施的研讨。所内对各部门、各班组执行绩效管理的情况定期进行监督检查，并在绩效考核过程中严格把关，确保绩效管理执行到位。绩效考核机制的完善，提高了员工对绩效管理的认可度，真正实现了“干与不干不一样，干多干少不一样，干好干坏不一样”的目标，全面激发了员工的活力，营造了创先争优的良好工作氛围。

7以指标为导向，规范绩效考核取得的

成效

建立指标体系，规范绩效考核的最终目的，是为了推进企业管理水平的提升。我们以指标体系为导向，将指标体系创先与安全管理、提高供电可靠率、增供扩销等重点工作紧密结合，有效地促进了各项业务的管理水平，取得了实实在在的成效。

7.1安全管理工作方面

我所通过加强对员工现场违章率指标的考核，有效防范了现场违章行为的发生。多年来我所未发生一起人身安全事故，保持了长周期的安全运行。

7.2供电可靠率工作方面

我所将配网可转供电率列为重点监控指标，对提高可转供率效果明显的配网项目，从材料、资金等方面予以倾斜，优先实施。今年以来，我所共实施了34个提高可转供率的配网项目，配网可转供率由年初的37.4%提升到目前的63.6%，到年底可达到66.4%。

此外，通过对标我所发现10kV配网故障平均复电时间存在一定的提升空间。我所采取了组建急修服务中心，规范抢修人员到位标准，建立与客户电工联动抢修机制等手段，有效缩短了故障排查时间。我所10kV配网故障平均复电时间为125分钟，比同期下降了26.4%；城区用户平均停电时间2.96小时，同比减少32.43%；农村用户平均停电时间9.0小时，同比减少57.73%。

7.3增供扩销工作方面

年初我所配变重载率指标数值为5.24%，超出了警告值水平。为此，我所专门将配变重载率指标列入重点整改提升对象，加大负荷管理力度，解决了79个线路、台区重载问题，使得配变重载率下降到目前的0.9%，没有发生一宗因配网卡脖子影响客户报装增容的现象。

供电方案批复时间是我所新增指标，该指标纳入岗位考核，有效激发了业扩专业员工的工作效率，使客户尽快形成用电能力。今年以来，我所受理报装的高压客户，从申请用电到批复供电方案平均时间仅为4.5工作日，仅相当于省公司规定15个工作日时限的30%。

（责任编辑：刘晶）