SHRM视角下的农村信用社高管薪酬激励研究

孙清华 张瞳 刘瑞林

摘要：论文分析了农村信用社高管薪酬激励中存在的主要问题，基于战略人力资源管理的理论和视角，提出了SHRM对高管薪酬定价的影响机制，并结合农村信用社实际，从战略管理、薪酬结构、激励机制、考核评价等方面提出了完善农村信用社薪酬激励机制的相关对策。

关键词：农村信用社；薪酬激励；高管；SHRM

Abstract：The paper analyzes the main problems in the executive compensation incentives for rural credit cooperatives， proposes an executive compensation pricing mechanism based on the theory of strategic human resource management. Combined with the reality of rural credit cooperatives， this paper puts forward related countermeasures to improve the rural credit cooperatives compensation incentives，from strategic management，pay structure， incentives，assessment and evaluation.

Key Words：rural credit cooperatives，compensation incentive，executives，SHRM

中图分类号：F830.341文献标识码：B文章编号：1674-2265（2012）10-0047-04

农村信用社受各种客观因素和历史原因的影响，人力资源管理和高管薪酬激励一直比较薄弱。针对薪酬体系现状和高管队伍的实际情况，运用现代战略人力资源管理（Strategic Human Resource Management，SHRM）理论，从薪酬分配、绩效考评等方面完善薪酬激励机制，培养、吸引并留住优秀高管人才，对于农村信用社的改革发展具有重要意义。

一、农村信用社高管薪酬激励存在的问题

自2004年全面启动改革试点工作以来，农村信用社试图让管理、劳动、技术等生产要素参与分配，将岗位责任、风险、个人贡献与高管收入有机结合，薪酬管理不断完善。但受计划经济体制、思想认识、专业人才不足等因素影响，缺乏可操作性强的薪酬技术和工具，部分机构仅充当了薪酬改革的阅读者，却没有担当起执行者的职责，高管薪酬管理仍存在一些问题。

（一）薪酬分配过分依据行政级别

农村信用社薪酬分配主要以“人的行政级别”为中心而忽略了岗位差异，其高管职位和工资等级，主要运用简单的排序法，将同等级同类别的职位归类归档，无法充分体现薪酬的内在公平性，而且会诱导高管将其主要精力倾心于职务晋升，而忽略对本职工作的投入。同时，对同一职级的高管采用同一工资，缺乏对宏观经济和市场环境的适应能力，也无法体现高管薪酬的外部竞争性。

（二）薪酬体系没有与经营战略相结合

农村信用社实行政府工资指导线制度，对各项薪酬实行总额管理，尚未构成具备计划性和战略性的完备体系。主要表现在三个方面：一是在制定薪酬政策或制度时，更多考虑的是有关公平、成本等方面的问题，缺乏理性的战略思考。二是薪酬制度与经营战略缺乏即时的联动机制，没有根据不同的发展阶段和战略做出调整。三是薪酬制度没有充分考虑人才战略的因素，缺乏吸引并留住优秀的管理人才的机制。

（三）薪酬激励机制有待进一步完善

受法人治理和股权结构等因素的影响，农村信用社的薪酬激励手段相对单一，缺乏长期激励与短期激励的有机结合。短期货币薪酬支付过多容易导致高管追求安逸、缺乏创新，无风无浪地等待退休，对农村信用社参与激烈的国内外竞争及其长远发展极为不利。由于没有进行全面的内部调查，高管的真正需求往往很难确定，导致薪酬的激励作用与高管的内在需求存在一定差异。

（四）缺乏科学完善的绩效评价制度

农村信用社尚没有形成完善的高管个人绩效评价指标体系，被考核者的评价指标基本一样，缺少差异化。对团队绩效的评价通常只是对整体目标完成状况进行定量的评价，没有对团队中成员的个人贡献程度进行划分。企业绩效的考核标准一般是财务指标，很少考虑到所处的环境因素，且考核的标准没有随环境的改变及时作出调整，不利于高管积极性的提高。

（五）忽视薪酬体系中的隐性薪酬

相对于工资、奖金、福利等实质性的显性薪酬，高管从工作本身得到的满足，如社会尊重、员工认可等被称作隐形薪酬，一般无须企业耗费经济资源。农村信用社极少将这种“内在薪酬”列在薪酬制度中，且管理者也未曾意识到隐性薪酬的重要性。以“表扬”为例，农村信用社一般仅在每年年末表彰工作突出的高管人员，这种表扬方式严重滞后，很难发挥它应有的激励效果，正确的表扬方式应该是讲究时效性的。

二、SHRM对高管薪酬的影响机制

根据赖特和麦克马洪（Wright和Mcmanhan）的研究，SHRM（战略人力资源管理）是企业为达到战略目标对人力资源进行的各种规划和部署，是创造和保持持续竞争优势的战略贡献者，可以有效提高资本运营绩效，并不断扩展人力资本。

国内外研究和实践表明，SHRM与高管薪酬之间存在一定的关联，薪酬定价与激励应充分考虑高管对企业绩效的贡献，以及对长期战略实现的有效价值；同时，高管薪酬定价与激励措施，应当能够真正满足其内在需求和经营战略的要求。SHRM是一个涉及人力资源政策、人力资源实践、人力资源手段的整体系统，本文主要从知识管理和薪酬激励的角度考虑SHRM对高管薪酬的影响，其作用机制如下图所示。

SHRM对高管薪酬体系既有直接影响，也有间接影响。薪酬管理本就是SHRM的重要组成部分，传统的HRM忽视了对薪酬激励的战略性要求，而SHRM强调薪酬方案必须与企业长期发展战略相适应，高管行为和努力方向要符合战略发展要求。同时，SHRM通过在宏观上影响组织绩效，在微观上影响高管个人行为，进而对企业的薪酬激励机制产生影响。

（一）SHRM与组织绩效

人力资源管理实践并不直接作用于企业绩效，而是先影响高管的态度和行为，最终才影响短、中、长期绩效的实现。企业绩效的提升不仅需要高管“能够做”，还需要高管“愿意做”。因此，SHRM一方面要培养符合企业战略要求的高管掌握特定的知识和技能等人力资本，另一方面还要通过不同的内外部激励手段使高管产生动机，并努力使自己的行为和日常工作符合企业战略的要求，最终成为具有稀缺性、价值性、不可模仿性和难以替代性的核心竞争资源。

（二）SHRM与薪酬结构

薪酬结构基本可以分为固定薪酬与可变薪酬两大模块。固定薪酬主要是指基本工资部分，主要根据高管的天赋、知识、经验等内在的人力资本价值，以及参考市场平均水平来确定。可变薪酬主要指绩效奖金、福利计划、股份激励等，需要根据对高管的个人考核结果和团队考核结果来确定。根据组织行为学的相关理论，如果高管的角色行为和努力方向与企业战略一致，且能够满足各项任务目标的要求，则可以获得绩效奖励；如果其个人行为背离了最初的目标设计，则最多能够获得基本工资。

（三）SHRM与薪酬定价方案的选择

战略人力资源管理中，薪酬的基本组成部分是相对固定的，但根据个体、岗位的差异对要素配置进行人力资本定价时，可以选择不同的薪酬模块或模块的权重组合形成不同的薪酬方案。如法人机构董事长的薪酬方案，可以包括基本工资（包括职务工资、津贴、实物福利、养老保险等）、风险收入、延期支付的红利以及企业股份等。对于基本工资，可以采用基于内在价值的人力资本定价方法；对于风险收入，可以采用基于绩效水平的人力资本定价方法，对超额实现的利润制定相应的分享计划；对于分红和企业股份等长期激励薪酬，可以采用着眼未来的人力资本定价方法。

三、农村信用社基于SHRM的薪酬激励措施

（一）制定符合企业发展目标的高管薪酬战略

金融行业是典型的知识密集型和高人力资本行业，人力资源是获取核心竞争优势的最重要影响因素。农村信用社应树立现代企业薪酬管理理念，制定符合人才需求和绩效提升的高管薪酬战略。SHRM以提升绩效为目的，要求吸引和留住金融专业的优秀人才，并对不同发展时期的高管需求状况做出正确评估。同时，吸纳的优秀高管人员也可以通过有效的薪酬激励，明确认同农村信用社战略目标，确保其努力方向与该目标保持一致，并修正其低效行为，降低人力成本。从企业发展战略的角度出发，农村信用社应建立薪酬战略、薪酬技术和薪酬目标相统一的高管薪酬体系，做好人才的考评、任用和管理，遏制人才流失，充分发挥人力资源潜能，只有这样才能在竞争中立于不败之地。另外，薪酬体系并非一成不变，而是可以根据企业不同阶段的发展战略做出调整，如当某个法人机构因改革发展需要增资扩股时，可适当降低货币性薪酬的比例，增加股本性薪酬的占比。

（二）科学设计高管人员薪酬结构

设计合理的薪酬组合可以有效激励高管的工作积极性。农村信用社高管人员的总体薪酬可分为经济性薪酬和非经济性薪酬两大模块。经济性薪酬又分固定薪酬、可变薪酬和福利性收入三大模块，覆盖了基本的现金激励方式。其中，固定薪酬主要是基本工资部分，可变薪酬包括绩效薪酬、奖励薪酬和中长期激励，福利性收入包括住房补贴、保险费等。而非经济性薪酬指的是工作本身和环境所提供的各种条件，包括职业生涯的发展机会、工作趣味性和挑战性、社会地位等，属于非量化的指标。

（三）重视高管人员的非经济性薪酬

高管人员往往重视自我价值实现，经济性激励虽然重要，但非经济性激励的作用也不能忽视，如声誉、地位、成就感、社会认同等对高管人员的激励效果无法估量。农村信用社的薪酬体系设计应更加重视非经济性的薪酬要素，如高管的职业发展、工作环境、带薪休假等。一是加强组织修炼，努力建构学习型企业，充分认识培训对于高管的重要性，积极防止高管精神老化和人力资本贬值；二是营造良好的企业文化和工作环境，提高高管人员的生活质量，实现高管人员工作与生活的协调统一；三是为高管人员制定科学的职业生涯规划，让每个高管明确自己的发展方向，确定职业发展的近期目标和远期目标，并为其提供极具潜力且适合的工作机会，发挥高管人员的能力和特长；四是提供畅通的晋升通道，为高管人员的职业发展扫清人为的或制度上的障碍，提高高管人员的成就感和满足度。

（四）健全高管薪酬激励机制

完善薪酬激励机制，实现高管行为与农村信用社目标的利益兼容，这对于发展中的农村信用社的意义不言而喻。一是加强高管薪酬与企业绩效联系的合理性。降低高管与业绩无关的固定收入比重，提高与业绩相关的浮动收入比重。二是充分发挥薪酬管理委员会的作用，不断加强短期激励、中期激励与长期激励三者之间的配合，从战略管理的角度不断加强对企业高管应有的激励作用，真正实现企业与高管人员的共同成长。三是加快长期激励约束机制建设。可以通过其他方式提高高管薪酬与长期业绩的联系，如制定农村信用社股份增持计划，将高管的绩效薪酬所得与跨年的业绩相挂钩，对高管人员实行分红或年金奖励等。四是合理选择薪酬支付方式。延期支付通常可以取得不错的效果，不但可减轻现金流压力，还可减少高管人员短期行为发生的可能性，将风险和收益对称起来，达到激励和约束的双重功效。实践表明，薪酬延期支付方式明显优于传统的薪酬支付方式，应在合适的情况下全面推广。五是做好高管人员的薪酬调查工作，用科学的方法收集并统计数据资料，了解高管的真实需求，并据此制定具有可选择性的弹性薪酬计划，提高激励效果。

（五）完善高管薪酬考核机制

经济学激励理论所奉行的基本逻辑是：代理人高投入—高业绩—高回报。要想使薪酬激励真正发挥作用，其重要前提是准确、完整、及时地计量与报告高管经营业绩。因此，农村信用社应结合自身实际，设计并逐步建立一套指标科学、操作规范、技术先进、制度完善的业绩考评运作机制。农村信用社目前的考核指标体系主要包括风险指标、管理指标、效益指标、发展指标和审计成果应用等几大类指标，但相关指标的权重确定缺乏科学的判断依据，可以借助并推广平衡计分卡、模拟利润绩效考评系统等现代业绩评价模式，进一步确定各项考核指标的科学分值。根据面向客户群体和资产质量效益的实际情况，农村信用社应加大对个人储蓄存款、涉农及小微企业贷款、到期贷款收回率、新增不良贷款、存量不良贷款压降等指标的考核，并在指标体系中增加高管人力资本、市场环境等因素。

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（责任编辑 刘西顺；校对 XS）