连锁经营模式对我国商业银行发展的借鉴意义

摘要：近年来，零售、餐饮等行业纷纷利用连锁经营模式迅速扩张。而商业银行一般具有规模大、网点多且分散等特点，这与连锁经营十分相似。连锁经营管理的成功经验包括其扩张的路径、3S管理原则和四个层次的统一，这些管理经验可以给我国商业银行的改革提供借鉴。

关键词：连锁经营；商业银行；借鉴

中图分类号：F830.33文献标识码：B文章编号：1674-2265（2012）11-0067-04

一、商业银业借鉴连锁经营模式的意义

1859年，世界上第一家颇具规模的连锁商店出现在杂货业，即乔治·吉尔曼等在纽约创办的大美国茶叶公司。该公司到1865年已经营了26家分店，全部在百老汇大街和华尔街一带经销茶叶。1869年，该公司改名为大西洋和太平洋茶叶公司，并开始把它的连锁商店延伸到东北部，越过了阿巴拉契亚山脉。这是当时世界上最初的正规连锁公司，因此连锁经营通常被认为起源于美国。在连锁经营模式出现以来的一百多年中，在世界各国各行各业都蓬勃发展起来。

在国外，已有一些商业银行明确地将其定位为直营连锁银行。例如在美国的中西部地区盛行的“连锁银行制”，就是由某一个人或某一集团购买若干银行的多数股票，从而达到控制这些银行的程度。这些银行的法律地位仍然是独立的，但实际上其业务和经营政策因控股而被某一个人或某一集团所控制，其业务和经营管理由这个人或这个集团决策控制。连锁银行制一般是围绕一个州或一个地区的大银行组织起来的，几个银行的董事会由一批人组成，以这种组织中的大银行为中心，形成集团内部的各种联合。其与集团银行制的区别在于：连锁银行制没有股权公司的存在形式，无需成立控股公司。连锁银行制的作用和集团银行制一样，都是为了在连锁的范围内发挥分行的作用，弥补单一银行制的不足，同时也可以规避法律对设置分支机构的限制。

我国的商业银业同样可以考虑连锁经营式的发展模式。一方面，我国的商业银行基本上是按地域、根据业务种类和产品设置部门，各经营部门在同一个总分行的领导下，采用类似的经营方式经营相似的金融产品，并且各部门之间根据总分行的规划统一标识、合理布局，符合指挥明确、命令统一、责权明确的原则，不存在体系内和体系外的恶性竞争。这在实质上已基本接近直营连锁经营。只是我国习惯上按组织形式笼统地称之为“总分行制”，尚未明确其是否具有连锁经营的性质。另一方面，与餐饮、零售等采用连锁经营管理方式的行业相比，由于我国商业银行股份制改革不彻底和历史遗留问题影响，我国的商业银行内部管理目前还存在着诸如管理层级间沟通不畅，横向沟通不足，反馈渠道受阻，协调统一困难等问题。这恰巧就是连锁经营管理所要解决的首要问题。

商业银行一般规模庞大，网点众多且分散，由于不同银行间提供的产品和服务差异性并不大，业务处理技术也具有通用性，银行的竞争差异也就更多地取决于服务的质量和速度。典型的连锁企业同样具备这些特征，但是为什么这些连锁企业在发展过程中没有遇到我国商业银行相同的管理困境？借鉴连锁经营模式理顺我国商业银行的经营管理方式无疑是非常有意义的研究课题。

二、连锁经营的优势及3S原则

（一）连锁经营的优势

连锁经营通过对成本、盈利能力的管理和控制，以期达到“整体计划、整体协作、整体管理和整体效益”的目标。其特点突出体现在对信息、人力、资金等方面的分解与整合，实现规模效益优势。集中化避免了人财物的交叉重叠，能提高对市场的反应速度和营运的工作效率。连锁经营最大的优势就是规模经济，通过规模化发展，实现低成本运营，借助于信息技术打破地域局限，提高整体运作效率，增强企业竞争实力。

（二）连锁经营的3S原则

1. 标准化（Standardization）。这是指连锁经营企业在经营管理的重要环节和重要方面实行统一、规范、制度化的管理。

采用连锁经营模式，让在市场竞争中表现出有良好盈利性的经营模式或项目得到大范围的推广是许多企业梦想的事情，但现实情况远非这么简单。标准化就是连锁经营的项目或盈利模式，通过一系列标准的管理、加盟、形象和商品操作形式来推广和拓展，使其达到管理和复制上的便利来实现企业目标的一种手段。连锁经营的标准化不仅是推广成功与否的关键，更是今后是否获得持续市场利益的根本保障。连锁经营的标准化主要体现在总部加盟程序的标准化、单店管理方式上的标准化、企业形象的标准化以及商品或服务操作上的标准化等四个方面。这非常容易理解，因为连锁经营就是让不同的人、在不同的地点和不同的时间做一件相同的事情，那么其操作上是否标准就将对连锁经营的成败产生重要的影响。

2. 简单化（Simplification）。指作业流程简单化，作业岗位活动简单化，由此可以使员工节约精力，提高工作效益，以最小的时间和体力支出获得最大的效益。在管理实践中，特许人一般都会对作业流程和岗位工作中的每一细节作深入的研究，并通过手册归纳出来。由于连锁经营企业的各环节、各岗位实行了“标准化”和“专业化”的管理方式后，从管理层面看，对每个环节每个工作岗位的管理都规范化和制度化了，不需要“一事一策”，只要按制度要求进行管理就行了。

3. 专业化（Specialization）。专业化是指连锁商店的营运必须在整体规划下进行专业分工，在分工的基础上实施集中管理，从而将工作特定化和进一步专业化，追求独特和卓越，开发创造出独具特色的技巧及系统。专业化也表现在各个环节、岗位、人员的专业分工，使得采购、销售、送货、仓储、商品陈列、橱窗装潢、财务、促销、公共关系、经营决策等各个领域都有专人负责。

（三）连锁经营的四个层次统一

1. 企业识别系统及商标统一。企业识别系统包括连锁企业的招牌、标志、标准色、装潢、外观、卖场布局、员工服装等，统一的企业识别系统有利于消费者对连锁企业产生深刻的印象。不过这只是连锁经营最基础的统一，是表面形式的统一，如果没有内在的经营管理、服务理念的统一，即使外表再一致，也不是连锁经营的实质。

2. 商品和服务统一。连锁企业对顾客提供统一的商品和服务，有利于使消费者对连锁企业产生信任感和依赖感，更能增强顾客的忠诚度。

3. 经营管理统一。这是连锁企业内部管理模式的统一，或者说是制度层面的统一。旗舰店建设是连锁企业复制其成功经营管理模式的重要手段。所谓旗舰店，就是将连锁企业形象设计的所有元素都完美地体现出来的一个标准店或样板店。旗舰店一词来自欧美大城市的品牌中心店的名称，一般是某商家或某品牌在某地区繁华地段、规模最大、同类产品最全、装修最豪华的商店。

4. 经营理念统一。经营理念是企业的经营宗旨、价值观念，它是连锁企业全体员工的观念上的统一，并且在此基础上形成企业基本设想、发展方向、共同信念和追求上的一致性。

三、我国商业银行借鉴连锁经营发展的思路

在连锁经营的发展历程中，由于单个连锁门店之间联结方式的区别，连锁经营可以分为直营连锁（RC）、特许连锁（FC）和自由连锁（VC）三种类型。就商业银行而言，可以在商业银行内部管理领域借鉴直营连锁的正规化管理方法或手段，而在社区银行发展层面上则可以采取自由连锁的发展路径。

（一）商业银行的内部管理可以借鉴直营连锁企业

直营连锁是连锁经营领域的正规军，即由同一资本开办并且实施集中管理与统一经营的连锁经营模式。世界上第一家连锁企业大美国茶叶公司即是直营连锁企业。直营连锁可以有效地统一调动财力、物力和人力，统一经营战略、统一开发和运用整体性的事业。直营连锁符合大型企业组织上集权、经营上分权的基本要求。

我国商业银行正在进行银行内部组织体系重建，直营连锁应该是各商业银行实行独立连锁经营的最佳方式。这是因为：商业银行内部结构脱胎于传统的商业银行管理体系，传统体系实行统一法人制度，在组织层次上设立总行、一级分行直属分行、二级分行、县行及基层营业网点五个层次。这种传统的组织体系存在着“管理层次多，经营层次少”的弊端。近些年来各商业银行纷纷采取扁平化，逐步取消或撤并二级分行、县行以及基层营业网点。简化指挥链，强化经营业绩，从而使权力系统和业务系统相对分离。形成了目前多级管理、多级经营的模式。这些措施直接或间接地勾勒出直营连锁的轮廓，为商业银行内部直营连锁创造了有利条件。

为了实现商业银业管理上的统一，可以借鉴连锁经营的3S原则：统一化使企业在服务、形象塑造和广告宣传等方面具有一致性，可以减少成本、降低风险、实现资源共享。制度化有利于系统中各个部门之间的有效配合与有序管理，从而促进企业整体运营的最佳效果。标准化则从企业决策计划、经营管理、服务手段，到柜台陈列、职业用语等方面都规定了具有某企业特色的执行方式，整合与简化了工作流程，利于企业实行标准的流程管理，为客户提供稳定可靠的产品和服务。科学化是通过利用通讯、网络等现代信息技术手段，使企业有效地实施信息控制，并及时得到反馈，调整和完善工作流程，增强企业的核心竞争力。

（二）我国的商业银业不宜采取特许连锁模式

特许连锁是发达国家中发展较快、覆盖面最广的连锁类型。特许连锁是由一家主导企业把自己开发的产品、服务等营业系统，包括商标、商号、经营技术、营业区域等，以营业合同的形式授予加盟企业在规定区域内的使用权或营业权。加盟企业则向主导企业交纳一定的营业权使用费，承担规定的义务。

特许连锁经营在商业、餐饮服务业等领域获得普遍成功，但并不适合商业银行采用：第一，从商业银行在国民经济中的地位和作用上看，商业银行的经营稳定性关系到国民经济的兴衰，商业银业必须采取严格的市场准入制度。进入银行业远比进入商业、餐饮服务业困难，因此商业银行特许连锁经营实际面临着加盟方无法入驻的现实。第二，商业银行往往资本雄厚、经营网点庞大且分布较广，因此商业银行在自身体系内进行增减分支机构的成本不高。

（三）商业银行之间的合作可采取自由连锁模式

自由连锁，又叫自愿连锁或合作连锁，是指分散的商业企业，既维持着各自的独立性，又缔结永久性的连锁关系，使经营的产品和服务以及其他事业共同化达到共享规模利益的一种连锁形式。

自由连锁适合商业银行间的经营合作与利益共享，在西方国家已有不少成功的案例。当前，我国各商业银行之间也基本具备自由连锁的条件，在政策允许和注意控制市场风险的条件下，可以适度发展银业之间的自由连锁经营：

第一，商业银行通过混业经营，各金融部门、金融集团之间的业务交叉与合作机制初步形成。银行、证券与保险之间的合作关系越来越紧密。银行业集团公司的组织式混业经营和资本市场上各种类型的业务式混业经营同步发展。这些竞争中合作、合作中竞争的关系为自由连锁经营奠定了基础。

第二，民营商业银行发展迅速。外资商业银行纷纷进入我国，原有的相对封闭的国内金融体系日益开放，商业银行经营环境更加复杂多变。面对着金融产品的更新、客户服务的变化、同业的竞争、技术的创新、金融法规的实施，以及经济环境的变化，商业银行经营方式也需灵活多变，尽可能实现业内协调和相对统一。自由连锁经营则是适应这一现实的有力手段之一。

第三，随着经济总量的增加，我国企业大规模、国际化发展步伐加快，银行和企业业务关系更加紧密。银行与企业两者都是自主经营、自负盈亏的企业法人实体，在市场环境中以经济往来利益为基础，平衡着资金供求关系。未来的银企关系必然走向多元化、集团化。新型的银企经济关系包含着多个主体的共同活动。作为资金供应方的各家银行，进行自由连锁经营统一运作是必然趋势。

依据上述分析，可以认为，当前我国商业银行连锁经营方面银行内部宜采用直营连锁，银行之间宜采用自由连锁。

四、对商业银行连锁经营的建议

（一）通过连锁经营思想，提升商业银行形象、改善管理水平

银行作为适应市场经济发展规律的现代化企业，就应该从原来的行政约束中逐渐摆脱出来，注重经济效益的表现是发挥银行的优势，扬长避短。突出各自特色，并且每家银行作为一个整体的银行体系，其下属分支行的宣传性文字、企业形象标识和宣传品布局等也应规范统一，显示出以连锁分散宣传的方式达到整体形象的一致。应改变商业银行原有的经营方式，融入“信息化、程序化、效益化”的经营理念，充分利用网络、通讯等信息手段优化商业银行系统工作流程，将信息控制作为优化管理的手段而非银行改革的目的。

（二）商业银行连锁组织结构设计

根据商业银行连锁经营的需要，按综合规划、协调发展的原则，以网络为平台，推进网点经营的独立化和标准化。以分理处、储蓄所为前台营业网点，以业务经理为连锁经营网络的中介，以职能管理和金融监督为后台支撑体系，合理组织银行的前后台业务操作，构造前后台协调有序的商业银行连锁组织。简化和共享各部门的复杂信息流，提高效率，力求显著降低经营成本，改进经营质量，提高工作绩效和企业效益，推行银行业务的综合化和统一化，促使业务流程的简化和效率。协调并全面调度和分配银行物资与人力资源，减少内部交易环节和成本发挥连锁经营的优势。对连锁分部的负责人实行委托代理制的契约式管理。应该在总部与连锁分部之间建立谈判机制，降低内部监督、控制和管理成本，实现双方责权均衡，构建双方相互依赖的连锁关系。

（三）借鉴连锁经营模式，重构商业银行的管理体系

应按照不同的经营状态和过程采取监督和控制等不同的管理方式。以任务为中心组成临时项目组对银行的流程进行识别与分析。通过业务分析，明确影响企业竞争力和经营绩效的关键问题，为企业经营指明正确方向，进而发挥组成部分的专长、集中优势，顺应多变的市场形势，及时开发和推销新的金融产品。要以市场为导向，以客户为中心，围绕前台经营实行连锁经营性的集权与分权。商业银行连锁经营应避免过多部门化、层级化的控制，而强调在总部统一指挥的基础上，以流程为单位，强化流程自主管理，发挥连锁分行的积极主动性。应突破商业银行传统业务流程，进行商业银行连锁业务整合。以金融信息化的理念为指导，加强商业银行连锁经营信息系统的建设。应当充分利用现有银行网点的布局和信息网络优势，依靠先进的客户关系管理技术、信息化的服务和交易处理方式，缩短客户与银行联系的距离。把商业银业经营过程中的有关各方如顾客、同业机构、分销网络等纳入一个紧密的生产供应链中，并将供应链的各环节作为一个连续的、无缝进行的活动加以规划，组织并且结合在一起。

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（责任编辑 刘西顺；校对 XS）