2012：黑马的收获与困惑

史翔宇 石海威

2012年即将结束，黑马们在这一年过得怎样？《创业家》近期对参加过黑马大赛，以及本刊报道过的100家黑马进行了回访。这些黑马遍及天南海北，所做的产品和服务更是五花八门，无所不包。它们今年既有令人侧目的表现，也有成长的烦恼。我们从中选出4个典型案例深入剖析，希望以此呈现黑马的鲜活状态，探寻它们的成长规律。

在行业不景气时高速增长问题阐述

创业公司抗风险能力较差，在行业不景气时常常最先倒闭。但在一些黑马眼中，行业不景气却是低成本扩张的良机。它们牢牢抓住用户，通过产品和模式创新满足特定需求，不仅摆脱了倒闭的厄运，反而实现了高速增长。

典型案例

我们是做大号女装的，希望能够为体型较胖的女士提供舒适、美观的衣服。在我们之前已经有人在做这个生意，但是还没人系统地品牌化运作，这就给我们提供了一个机会。

我们的产品全部由设计师针对用户的体型特征进行设计。为了打造品牌，我们希望找有实力、质量高的加工厂来做产品。以前行业景气的时候，我们去找大的加工厂，人家根本就懒得搭我们的茬。我们是一个小公司，做的又是相对小众的服装，通常一单就100件。淘宝上有的爆款能卖到十几万件，给加工厂下单都是几万件，我们连人家零头都比不上。

从今年年初开始，服装行业不景气了。我们再去找大加工厂，他们的态度开始转变了。到了年中，很多小加工厂都关门了，大加工厂生意也很冷清，它们就开始找上门来要订单了。以前加工一件呢子大衣要四五十元，现在30元就能做。今年行业整体状况非常差，明年估计会更差。我倒希望这种状况多持续一段时间，好让我们有机会和大公司在同一起跑线上竞争。

今年整个行业利润率下降十分严重，淘宝排前几名的店铺都在烧钱，单看面料就知道完全不赚钱。我和一些投资人接触后，他们建议我们走高端路线。于是，我们产品今年整体价格上调了20%—30%，即使在“双十一”的时候也没做太大力度的促销，这样能够保证利润率。我们提价之后，有的老顾客反应非常激烈，认为我们是他们捧起来的，现在又抛弃了他们，但是相当一部分用户的购买力很强，有60%—70%的老顾客接受了现在价格。2011年公司销售额为1900万元，今年预计将达到5000万元。

编辑总结

每一轮行业萧条都是一次自然的优胜劣汰，落后的生产方式、低价值的模式都将被淘汰，唯有建立自己独特的价值，才能保证在不景气时生存来下，并有机会实现低成本扩张。伯夫秀做的是胖女人的生意，这类用户和其他女性一样具有强烈的爱美之心，伯夫秀精心打造的产品抓住了这类用户，因此即便提价大多数用户还能追随。这给我们的另一个启示是：赚钱的前提是把用户体验做到极致。

轻资产公司玩转大产业链问题阐述

有机农业的概念已经炒了很多年，至今没有一家做得特别大的。原本摊子铺得大的，现在问题也很多。关键问题在于无论种植还是物流环节都非常复杂，需要很专业的人来做。十五分钟电子商务公司只做最擅长的环节，能外包的环节全部外包，这样行得通吗？

典型案例

我们做的是绿色农产品电子商务，包括果蔬、肉、禽、蛋等。产品全部由生产基地提供，并且只跟出口基地签约。拿蔬菜来说，我们是把出口到欧洲以及供港蔬菜卖到国内。每个出口基地都有一个备案号，面积、用途等都由商检局监管。用于出口的蔬菜必须通过相应的检验，符合标准才能通关，因此经营者前期会对土壤、水源、空气以及周边环境进行考察，条件达标才会投资种植。由于进出口检验十分严格，就逼着生产环节严格控制，这样一来产品的品质就有了保障。

国内很多有机农业公司都有自己的基地，想办法拿到证书就开始经营了，但后续问题很多，比如种植面积稍大就必须使用农药，而且完全雇农民来种成本就会很高，常规的外包也会导致品质不可控，无论哪种情况都做不大。

物流配送环节我们采用全程冷链。蔬菜采摘后预冷包装，直接空运到配送中心，经配送中心分拣后装入特制包装盒。包装盒采用啫喱冰袋，可以保证24小时内盒内温度低于10℃，这样就可以做到蔬菜快递。我们的蔬菜可以跨城市运输，目前覆盖到珠三角地区。物流也是外包给快递公司来做，我只需要冷链包装技术做好就行。

接下来，我们会拓展到京、沪等城市，只需在当地建配送加工中心即可。配送加工中心我们也外包出去，比如我们广州的加工中心就是外包的，就像我曾就职的宝供物流公司和叶水福物流公司，在中国一年的运输业务都有几亿、十几亿元，但他们都没有自己的车队。我在考虑把配送物流中心外包给以前的东家，它们都是国际性公司，非常标准化。

我之所以选择外部是因为：首先，外包之后公司是轻资产，不需要太多投入；其次，外包后业务是公司对公司，便于管控。以物流为例，自建物流需要众多员工，成本会很高，而且不见得服务品质就好，麦当劳的蔬菜供应都是外包，但管理得很好。关键在于把管理思路和要求变成很细化的东西，然后让你的供应商接受，让他按照你的要求来走，这个很重要。

编辑总结

创业公司为了省钱往往什么都自己做，但成本并不一定就会低。根据社会化分工理论，分工越细成本越低。创业公司为了省账面的钱，通常搭上很多资源，分散了精力。这是创业公司特有的“臃肿”，因而也要学会做减法。十五分钟的业务链条很长，把重资产和不擅长的业务外包，这是它的聪明之处，也能把各方的优质资源为己所用。

从大公司挖来高手却水土不服问题阐述

“空降兵”是一个老生常谈的话题。创业公司在快速发展时，人才储备往往不足，管理和运营很快会出现瓶颈。迫于压力，许多公司不得不尝试寻找“空降兵”这种风险较大的方式。但是，很多时候结果并不尽如人意，费了很大力气找来的人，无法适应新的环境。

典型案例

我们回国以后融了两次资，问题都是做的产品看上去很好，但市场却不买账。我们投入1000多万，花费一年半时间做了一个购物搜索比价的产品，一淘出来后就没有任何机会了。

要避免走这样的弯路，我认为前期要小规模投入，把核心的东西先做出来，马上到市场上去检验，再决定是完善还是放弃。腾讯不就是这么做的吗？小步快跑，不断试错。但实际操作中有很多细节根本想象不到，到底怎样小步快跑，怎样不断试错？

我们当时犯了一个错误：既然自己不擅长，就去业界挖一些牛人来做。今年年初，我们从腾讯挖来几个产品研发人员，但很快问题就暴露出来了：他们有一套大公司的产品思路，和我对产品的理解完全不一样，我的想法他们难接受，但如果按照他们的想法，最终结果又完全不是我想要的。由于思路无法保持一致，很难把事情做成。

我们还从网易、腾讯招了一批营销人员，其中包括一个腾讯的营销总监。他之前接手的都是成熟产品，只要冲锋陷阵就可以了。而我们的产品还在不断调整之中，他很难参与到这个过程中去。营销团队多次跟我说：现在没办法做，产品都不成熟。我跟他说：公司刚开始创业的时候除了技术什么都没有，全凭跟客户说这个东西有多好，我们第一年在电信拿了4个单子，创业公司的营销人员就是要有这样的能力。这应该是专业营销人员和企业创始人之间的区别。

这位营销总监在公司待了8个月，什么业绩都没做出来。他自己很难受，我也认为他不适合我们，做事方式都不一样。他离开后，我亲自抓营销，这几个月收获反而很大，营销体系逐渐建立起来了，现在公司的微博营销产品已经有十几个试用客户，8月份开始收费后有了几个付费客户，月营收大约60万元。所以，我的心得是还得靠创始人自己去摸爬滚打，把这套东西做成熟了，然后再找一些厉害人来复制就OK了。这可能是一条可行之路。

编辑总结

大公司的员工擅长充分利用各种资源，到了创业公司却通常是“巧妇难为无米之炊”。请专业的人做专业的事情固然没错，但要考虑公司是否具备充分发挥其长处的条件和资源。商业模式不同，所需要的资源也不同，因而对人的要求也不同。如果总是找错人，就要反思：你是否根本没搞清自己的商业模式？

和投资人理念不一致怎么办问题阐述

创投关系是个永恒的话题。投资人与创业公司好比硬币的正反面，既是一个整体，又在某种程度上对立。不仅是雷士照明这样的大公司，每个创业团队都会面临和投资人的博弈。你想认真做好产品，但投资人希望你尽快赢利。二者冲突的时候，你该怎样选择？

典型案例

我们是一家做手机游戏的公司，2011年8月曾获得一家知名机构的投资。这对当时成立不到半年的公司而言无疑是针强心剂，但紧接着问题也凸显了。我们很长一段时间都在打磨产品，但产品的回报并不如预期。投资人一面肯定产品，一面也抱怨说：你们花了这么久都没有弄出好看的财务报表。看得出，他希望你做好产品，但也希望你马上赚钱，这其实很矛盾。

一款好的手机游戏想迎来爆发式增长，基本是靠口碑营销。但现在看来，我们要等到口碑营销达到极致的那一天不太容易。我想把冒险的步伐放缓一点，做些更主流的东西，但却得不到资本的支持。团队现在的压力非常大，比如薪资不能正常发的时候，大家免不了会掂量掂量，员工对公司的发展会更加质疑。我觉得，早期投资不就是投人吗？你觉得这个团队靠谱投就是了，给大家点时间，一定能做出像样的东西。如果投资人再给我一些钱，我完全可以降低风险开一个新项目，而且保证能比较快得到收益。我们现在就需要找到这样一个突破点，找到一个认可我们的资本去做这个事。

我们第一个项目创新的风险和投入都太大，导致现在很难再去开一个新的项目，除非是有钱一下子进来。现在我最后悔的是当初为什么不一口气开两个项目，一个是保现金流的，一个是开拓市场的，然后多要点钱。我们跟资本不是那么能玩得转，这可能就是我们欠缺的地方。

编辑总结

周鸿祎的微创新理论在游戏公司中颇受欢迎。初创团队通常不敢尝试太创新的产品，因为试错的成本太高，所以“三国”、“西游”等老题材才会永葆青春。老友计过于追求创新，而对失败的风险估计不足，投资人对此也没有足够的准备，于是产生了矛盾。融资之前，团队应该与投资人共同对项目做充分的评估，以免出现问题后互相抱怨。