龙湖扩张的信息化模式

姜红德

龙湖集团创建于1994年，成长于重庆，总部设在北京，业务领域涉及地产开发、商业运营和物业服务三大板块。2009年11月公司在香港联交所主板挂牌上市。对于这些年外界评价龙湖为地产界的“黑马”这一说法，龙湖董事长吴亚军总结企业成功的几大核心竞争力当中，信息系统被放在了一个非常重要的位置上。事实上，龙湖是较早考虑引进信息化的房地产企业，在CIO的引进，CEO和CIO沟通和协调上，以及IT建设的推广文化上，龙湖都形成了自己的一套特色。

信息化的支撑作用

从2004年起，通过实施“区域聚焦、多业态”战略，龙湖进入全国化扩张的发展阶段——即由北向南、从沿海经济圈、中心城市辐射到周边城市，利用业态和区域的双重平衡来实现可持续的发展。截至2011年10月，公司业务已拓展至重庆、成都等全国14个城市。

“作为一家跨区域的房地产开发公司，龙湖地产对信息化的依赖程度比较高。”曾任龙湖集团运营及投资发展部信息中心总监的丁元刚表示。通过这些年IT平台的建设和全面推广，帮助企业建立了基于管理和运营的核心优势。如今，龙湖集团所有的运营管理工作都依赖统一的内部运营平台进行。

2006年，龙湖引入了明源软件公司的项目运营管理系统。该系统已函盖了进度计划管理模块、阶段性成果管理模块、成本管理模块、采购及分供方管理模块等多方面的系统平台。通过全国统一的运营管理平台，龙湖实现了对各分公司的分级管理，层层把控，并规范了合同、付款的审批流程，大大降低了集团异地管控的风险。通过全国统一的运营管理平台，一方面，集团可以很容易地实现对不同地区不同项目的进展、质量及收益的实时跟踪，即使全国多个业务同时开展，集团也能实现高效有序的统筹管理。另一方面，不同地区的项目团队在项目进行的各个阶段也可借助于平台上标准化的工具、流程、模版进行快速的运营决策和操作，并依据项目的特点进行个性化的深化管理和操作，系统平台为其提供了丰富的可延伸的操作渠道。

在成本管理系统中，龙湖设置了几个阀值，工程项目经理在做成本预算并执行业务流程的时候，如果预算数目超过额定初级阀值，IT系统就会“报警”；如果超过中级阀值，IT系统就会“跳闸”，让业务流程无法执行下去。当发生“跳闸”时，集团高管管理门户界面就会自动出现代表紧急级别的深颜色“待办事项”标示，提醒相关高管去做处理批示。阀值的设定科学且非常苛刻，是依据管理要求、业务要求、投资要求，基于对各种流程和数据的分析而定。阀值的设定，督促项目经理对自己的业务做精细化分析和研究，从而达到业务流程优化的目的。

龙湖把10多年来的知识，都放在知识管理平台上，大家可以相互借鉴共享。每个员工都可以通过知识平台提交建议和知识，通过知识官的评审，可获得知识积分，并有奖励，得分最高的一条知识就可以得到30000元的奖励。

客户管理系统（简称CRM）是龙湖集团进行销售业务办理和客户资源管理的统一平台，全集团各地区，各项目的客户信息和销售信息都集中在CRM中。CRM通过规范的业务流程支持各项目的销售工作，并及时向公司管理层反馈各种经营数据，如每天的销售额，回款额等，同时跟踪各项目预算的完成情况。此外，CRM还监控着每个项目营销团队中的每个人工作情况，清晰反应一线员工的销售业绩及工作量，让上至集团领导，下到一线经理都能了解到每一名一线员工的工作情况。更有价值的是，由于各部门统一通过CRM系统收集客户信息，系统中有客户与公司交互的全过程资料，配合严格的权限制度，各项目、各地区之间可以实现客户信息的共享。此外系统也对公司的所有客户进行维护和关怀，例如发送生日祝福等，维持客户与公司的长期良好关系。

模块化加速复制

龙湖一直坚持多项目、多业态的开发思路。而每一个项目开发过程中都产生了大量的文档、图形、视频等资料，这些资料都是企业的宝贵资源。为了管理好这些海量信息，为后期的开发提供经验支撑，龙湖依托明源项目进度管理系统强大的项目管理知识库，将每个项目产生的每项信息通过分门别类、统一管理的方式录入知识库，并建立了标准工作指引库，为项目计划执行人员提供工作指引，实现知识管理与工作关联。

更有特色的是，在各个不同的业务操作界面上都关联着各种不同过往项目的经验、教训、合作资源等相关知识，使任意业务点上的最佳实践在集团内迅速广泛传播，从而使业务运营在不断改进中得以创新。沉淀过往知识带来的另一突出效果就是“快”，因为过往信息的积淀，可以迅速地帮助管理者做出判断。在快的同时，也使整个过程得以实现精细化柔性管理。而与此同时，集团可以很轻易地实现对不同地区不同项目的进展、质量及收益的实时跟踪，令全国的业务开展更为高效有序。

在过去的10多年中，龙湖都会先在单个城市实行产品多元化战略。产品覆盖独栋别墅、联排别墅、叠拼别墅、花园洋房、高层电梯公寓、购物中心、写字楼等等形态……在此过程中，龙湖积累了丰富的产品经验，形成了多个产品模块。在每一个产品模块的运作上，他们总结出每个模块的研发特性、工程特性、营销特性，并围绕“投资收益”这个核心，聚焦项目的进度、成本、质量、资金等几个管理维度，建立起标准的管理流程并固化在IT平台上，供不同项目团队、地区公司复制运用。这样既解决了快速复制的问题，又解决了产品创新的问题。据了解，龙湖每个新成立的分公司，都可以在三天之内，快速通过信息化手段复制“重庆公司”的运营模式。

据龙湖地产财务部信息中心负责人介绍，龙湖运营管理分为七个模块，全部自主开发为集团统一的IT管理系统。具体来说，这七个模块分别是：计划管理、成本管理、阶段成果管理、投资收益管理、知识管理、产品库管理以及客户管理等。拿计划管理来说，全集团所有项目一旦启动，全景计划就录入到集团的计划管理系统，进行动态跟踪。计划分集团、项目和个人三级管控，集团管控计划中八个关键节点，项目管控大概约200个节点，个人再在此基础上细分。

整套系统的运行就好像我们熟悉的“七巧板游戏”——标准的模块，灵活的拼合。每当一个新的地区公司成立，现成的模块便根据具体情况有序搭建起来，从而实现运营管理的高效复制。