TATA的“门”道

为什么大老板都喜欢听加强员工执行力的课程呢，就是因为你觉得你手下的兵执行力不强，其实是你没有找到好方法。我觉得执行首先是老板的事而不是员工的事，第二是你用了什么样的方法。TATA有三个文化，第一是一家人文化，第二是年轻文化，第三是学习文化。我们的一家人文化解决了太多的问题，比如昨天召开经销商开会，大约有十几个人，助理只是简单地给经销商发了一个短信，周一下午两点十里河开会。不接经销商，是TATA历来的传统，不管多远都是经销商自己想办法。周一中午之前只到了三个经销商，下午两点我坐到会议室的时候，所有的经销商都到齐了，最远的一个还是从福建赶过来的。原先的时候，有位经销商跟我抱怨，说是TATA太不懂得照顾经销商了。第一次来北京，人生地不熟距离开会地点五六十公里，他从早晨一直找到下午两点才找到，然后还抱怨说是不管饭，一般TATA经销商来北京，都是在食堂简简单单地吃个饭。所以说，经销商多了，个例就多了，一般的管理制度根本解决不过来这么多的问题，这时TATA一家人的文化就起作用了。像是我们经销商来北京培训多的时候能有近百人，TATA有个宾馆，只有两个工作人员，打扫卫生就成了麻烦事。后来我们就在每个经销商入住的房间对应地贴上他的名字，这样一来每个房间就是每个经销商的“家”，而家作为每个人的私密空间，包括卫生在内的事情都要自己来做。还是一家人的文化把这个问题解决了。再就是TATA人年轻，公司在投资和制定游戏规则还有很多大事都是年轻人干出来的。我常对员工说，你不要建议他干什么，而是建议自己做什么。一般来说，建议自己干什么的公司都会同意。这就是TATA人执行力强的原因。

每个行业每种产品都要依赖经销商，模式很多有股份的、加盟的、直营的等等。TATA从不主动扩大经销商的规模。一般是不到八个人来争的城市不开店。我们要保证经销商能赚到钱。而经销商随着年龄增大，他们的投资力度会变弱。这时，我们会努力打造经销商的安全问题，比如通过股份化等方式。现在TATA大都是招聘35岁以下的员工，30出头的年轻人，会在投资的事情上加大力度，也有充足的勇气。一旦过了年龄，都会抱着更加安全的想法。我们的战略还是一家人的文化，就是要为他的将来考虑。对于所有的员工和经销商，只要是有困难比如说是孩子生病，TATA都会给员工打钱，有人质疑，现在孩子生病就像是白血病这样的大病恐怕要花费很多钱，其实200万就够了。我觉得，这样长期做会增加员工和经销商的归属感和安全感。

再说一下TATA的经营。现在接工程不难，只是不敢接，利润好的项目我们一定要控制好。房产企业项目比较大，像是万科一类的，但是回款太慢，但是大企业说给就一定会做到，只是利润太薄。因为我们考虑回款还有利润的问题，把地产项目卡得很紧，一般都是做小地产公司。TATA做的每一个项目，要求至少预付30%以上，完工时交付80%，这样至少够工厂的成本，剩下的经销商慢慢去要就行了。TATA所有的工程包括酒店、办公、医院等总共占到总销售额的20%。我们现在做的派的门，本来是想打造成一个线上的产品，只是现在还不成熟，派的门现在盈利不多。至于有人抨击派的门使用蜂窝纸，我们的解释是TATA做产品从不推广材料，手机是用什么材料做的，消费者不关心。雅诗兰黛和大宝用什么材料，有人关心过吗？对于外界的质疑，我要求我们的员工自信起来。做产品当然不能忽略材料，但是每个人买这款产品却不是因为材料，市场需要一种文化来依托而不是一种材料来依托，TATA就是要做精神层面的产品。

家具行业中，整体家居越来越受关注，因为我自己专注，所以反对多元化，我不认为做整体家居能做好。很多人觉得我做木门一百亿不可能，要是做整体家居做一百亿就是情理之中。其实现在做整体家居的企业都是被投资商忽悠了，他们就是在拿一个概念做事情。TATA相对冷静，简单，不去做一些投资的事情，我们相信消费者需要专业的东西。投资者大都是逐利的，所以很多时候会扰乱内心。在装修时家具色系相同就比较好看，像是整体家居一个颜色就难看了。只要我当董事长，TATA不会做整体家居。我认为那是很危险的事情。遍地是黄金，我只捡最大的一块，上帝一定会让很多诱惑放在你面前，关键看你怎么做。整体家居应该是设计师来做组织者，该干嘛干嘛，做好就行。

我觉得TATA就是一个比较“土”的企业，我们的管理也很“土”。我们的管理人员很少，新员工进公司会先认个师傅，师徒制有时候很有帮助，徒弟得奖师傅也跟着得奖，所以师傅肯定会好好教，徒弟也会好好学。关于现在TATA做电子商务，我本身不太喜欢虚无飘渺的东西，只相信见得着的东西。有了电商，抛弃经销商是绝对不行的事情，TATA的电商平台一般都是经销商往上推，我们服务好顾客就给个好评，就这样慢慢做起来的。因为TATA一直以来使用互联网来做传播，还算是有经验，再就是要有好的服务能力。我们都会很坦诚地对待问题，在TATA的贴吧和网店上，都有一句话，我们感谢你的建议和批评，你们是我们进步的根源。在网上，我们坚决不会删除一个投诉帖。当有投诉多的时候，我们马上组织开会研究投诉客户对员工的反映以及马上找到解决措施。当你的产品做好了，你就不怕这样那样的投诉，其实消费者没有那么挑剔，只要你是真诚的，为消费者切身考虑，其实投诉也没有那么恐怖。我们目前的电商团队是一个小姑娘带着另外八个小姑娘在做。至于考核我们也没有什么KPI，但是淘宝有一套很科学的KPI，哪个员工做了多少，我们每个月底都会有一个报表，直接拿来用就行了。

现在TATA突破十亿，我们也在努力争取四年之内突破100亿。有人问，现在市场上都在讲标准产品和非标产品的冲突问题，那么光靠木门这样的定制产品能不能达到销售突破100亿的目标。其实我们现在做木门正是一个非常幸福的时代，被市场掩护了这么多年。如果中国市场是标准化的产品，木门企业根本不能生存，但是好在我们预测到木门行业的未来是标准化的。其实是否要标准化生产，不取决于企业做什么，而是取决于消费者需要什么，如果是做零售就是非标定制，如果是工程就是标准化生产。就像是我们做过中石油的一个项目，他们都是通过电话订单，也就是说客户标准化，产品就标准化了。之前考虑到这个问题，我在青岛和北京两个城市做过实验，公司定做了两款门，原本售价3000元-4000元，现在1700元，总共做了一千套，经销商看到这款便宜就来预定，三年过去还剩将近700套。虽然实验证明标准化失败了，但是我是带着很大的希望，将来的木门行业是标准化生产。因为等到市场成熟了，标准化出来了，投资也上去了，TATA现在的零售定制化也会去做标准化的生产。欧洲企业生产效率高、产品生产快，就是源于标准化生产，其实欧洲人就只会用工具，所以未来一定是我们中国木门的天下。