富士康内战：机器 vs 帝王

刘澜

读到富士康的“高级打工仔”行政总裁程天纵辞职的新闻，我在微博上写了条简短的评语：“皇帝之下，宰相难当。”这并非突发奇想，而是来自之前在北京大学的课堂上，就富士康进行的案例讨论。

我在北京大学暑期学校讲授一门叫做《组织传播与跨文化领导力》的新课，主要讨论了富士康案例，讨论的主题是富士康的“隐喻”。组织的根隐喻对管理影响很大（参见本刊4月5日专栏文章《组织管理的“根比喻”》），而富士康这家制造型组织最明显的隐喻，就是“机器”。

新闻报道这样描述富士康：

放眼望去，机器与一排排工人相得益彰。工人们垂首而立，手中活计各不相同。用左手还是右手，先拿哪种工具，都有固定顺序，前后机台完成各自工序的速度，要配合得恰到好处。车间一端悬挂着液晶屏，上面跳跃着两排红色数字：第一排是当天要完成的目标产量，第二排是目前工作进度。辅以看板管理。

生产线最基层管理者是线长，他的职责之一是控制人力成本，每当投产一种新产品时，线长会和工程科学部门一起评估：产品需要哪些岗位，每个岗位多少人，每个人的动作时间如何搭配，测量动作会细化到以秒为单位，然后，根据这个标准，看看哪些工段能够组合，能放一个人的地方绝不放两个。

根据组织传播学者凯瑟琳·米勒的概括，古典学派的组织学者——包括亨利·法约尔、马克斯·韦伯和弗雷德里克·泰勒——都有意无意地以“机器”作为组织的根隐喻。手拿秒表计算工人每一个操作动作的时间，从而发明了“科学管理”的泰勒，可以说是最典型的“机器型组织”的倡导者。

机器型组织，有专业化、标准化（因此可替换）、可预测、精确性、复杂性等特点。在这样的组织中，组织发现了最佳生产方式，写在了流程之中，只需要员工照章操作就可以。员工往往被视为机器的一部分，是上面的一个齿轮或者螺丝钉而已。因此，机器型组织的传播，有以任务为中心、垂直向下、以正式传播为主等特点。

富士康的组织传播，除了垂直向下的任务传播之外，几乎没有水平方向的社交传播，也没有从下到上的创新传播。香港理工大学教授潘毅的研究团队，接触过一个在富士康整个月没有说过一句话的女工。这当然是个极端的个案。不过，我们再来看看一个参加了富士康“2010年度励志大会”的记者的观察：“大会的高潮是，只要谁能说出全部室友的姓名、电话，就立刻奖励1000元，台下当时坐着至少几千人，一时间跃跃欲试、交头接耳、四下打听，但最终，仅有3人跑上台。”这个事例，生动地说明了在富士康水平传播的缺乏。

富士康还明确使用“军队”的隐喻：他们将来自集团的命令叫做“军令”，而“军令”需在24小时内传达给最底层的员工（但是据报道，2010年12个事业群中只有1个能做到这一点）。实际上，组织学者加雷斯·摩根认为，军队就是机器型组织的原型，而把军队机器化的首倡者就是热爱机械玩具的普鲁士的腓特烈大帝。因此，“军队”的隐喻就是“机器”的隐喻。

富士康的组织传播还有至少两个特点：第一，注重培训。这也可以说是大型的机器型组织的特点，需要教会大家流程化的操作。第二，“骂”文化。以工人身份进入富士康实地考察的一位研究生记得自己“每天不知要听多少次”线长的骂：“你怎么这么蠢啊！这个放在后面你不知道吗？你是故意跟我过不去吗？我现在就让你给我写检查！先写检讨明天这个时候就要交给我！你再出错就给我滚啊！你这种猪不要在这里做你知道吗？”这种“骂”文化，既跟机器型组织有关，还跟富士康的另一个根隐喻有关。

富士康还像一个“帝国”，郭台铭就像一个“帝王”。比如，郭台铭习惯自称“总裁我”，有时一篇讲话中要出现十多次。比如，高管们同乘一台车，郭台铭会指定每一个人的座位。比如，高管的财务授权，不以职位定，以郭台铭对该人的主观判断定。其实，帝国的隐喻，也就是中国传统的“大家庭”的隐喻，郭台铭是“家长”。家长也关爱家庭成员，但是一切以家长意志为准。富士康的“骂”文化，很可能就起源于郭台铭对下属的痛骂。

富士康的问题，除了“机器”和“帝王”这两个隐喻分别带来的问题，还有更难解决的“机器”和“帝王”的冲突。“机器”要求组织精准、模式化、流程化，“帝王”则主要凭自己好恶、看心情、难以预测。“机器”要求干部官僚化，“帝王”要求干部宦官化。官僚和宦官，是难以同时当好的。富士康的一大问题，是两个组织根隐喻的内战。