英特药业的B2B之道

郝智伟

李彦清的药房位于杭州闹市，8年前，她和老公两人离开宁波，用尽所有储蓄，买下这数十平米的门面，专门出售药品、保健品。像大多数浙江人一样，小两口很能吃苦，白天忙于店中买卖，晚上打烊后仔细盘点库存，补充药品。

早几年，李彦清每天夜里结束盘货，第二天还要起大早给经销商客服打电话补货，祈求能在两天内收到药品，不至断货。直到一年多前，李彦清开始接入浙江英特药业的电商平台，每晚盘货结束，直接网上下订单，次日下午便可收到药品。补货周转的时间从数十小时缩短到10几小时，李彦清多了睡觉的时间，少了断货焦虑。

“好的医药流通企业就应该为买家提供这样的便捷。”浙江英特药业有限责任公司信息总监王江伟告诉记者。他供职的英特药业是浙江省最大的医药分销公司，上游对接1000余家供应商，下游对接近万家医院、诊所、药店，经营药品、医疗器械、保健食品等2万多个品种。

如此大规模的运作，效率、成本、平稳运营就变得至关重要，它既联系着李彦清们的客户体验与选择，更决定着英特药业的库存、资金周转率……

2009年末，看到电商模式的便捷、高效已经被广泛证明，王江伟说服英特药业董事长姜巨舫，用B2B电子商务的方式链接前端的销售与后端的ERP，串联起整条供应链。

2010年5月，英特药业B2B平台正式上线，7个月后，平台交易额突破10亿元，2011年全年交易额达40亿元，预计2012年交易额将超过60亿元。如今，英特药业90%以上的业务通过该平台实现，库存周转率提升1倍以上，供应链周期不到原来的一半。

按照王江伟的说法：“传统企业进军电子商务，已经不是要不要做的问题。因为你不做，对手做；你不做，新手做。与其被人革命，不如自己革命。”

搭建、贯通前后台

英特药业能够迅速完成这场电商革命，其关键在于搭建前台的购买流程与后台的仓储物流，然后将两者无缝连接。

早在2005年，姜巨舫初任总经理时，便提出打造现代化的医药分销体系，将集团旗下的各地子公司的后台集中起来，按照核算要求划分，在此基础上建立区域联动的物流分仓。比如宁波的物流中心不仅储存本地货品，还担负着温州地区的仓储任务，相关的物流线路、配送机制经过几年的打磨，已经非常成熟，并且在集团的ERP系统中固化下来。

依照传统的流程，浙江英特的客户，通过传真、电话、Email下订单，业务员接单，一番讨价还价后，流转给内勤，由他们协助匹配，填写销售开票通知，此后，再由专人审核、开票，接着才是货物的调拨、配送。如此一个来回，起点是上午9：30的话，开出销售票据已经是下午3点以后，而物流送货上门至少要等到次日上午。

因此，B2B平台的意义就是免去重复的审核，避免过多人为参与，将整个购买流程标准化、最简化：比如，业务员对买方经营权限审核完成，在B2B平台上形成一一对应的规则，谁能购买什么药品，不能购买什么药品，一目了然，出现谬误，系统自动报错、屏蔽，这样就免去了每次人工审核的重复流程。同时，系统根据买家的类别、购买历史、购买量大小等因素，为每个买家的每类药品提供唯一的报价，解决了买卖双方讨价还价的麻烦。

在此基础上，更重要的是，将前后两个“E”（E-commerce、ERP）链接起来。“毕竟两套系统面对的对象不同。”王江伟说道。一套面对下游客户，一套是针对企业内部管理。例如，同是药品，前者关心是治疗心脏病还是治疗感冒的，合乎怎样的监管要求，处方还是非处方；后者更关注它的物流属性——从哪里进的货，放在哪些仓库什么货位。

为此，货品需要更完善的标签体系，将货品所有的电商属性、管理属性都标示出来，使前后端可以实时进行信息同步，由此，无论是进货、销售、储存、退货……任何流转引发的字段变更，都被复刻至每一个数据库。在此基础上，以电商平台的订单为发起数据，通过系统审核，驱动ERP后台调拨货品、发起物流，无人工参与，前后端顺畅链接，整个供应链的运作过程也变得异常高效、准确。

而买家们只需以自己的用户名登录电商平台，网上填写标准化的订单，点击“确认”。订单处理即刻开始。同样起点是上午9：30，最晚10点已经完成订单审核、记录、调度，启动物流配送，当天下午，买家便可收到货品。同时，英特药业的物流压力也被大大缓解，原先各地物流中心拿到出库单的时间都集中在下午3～5点，那意味着整个物流团队每天不得不加班两个小时甚至更长时间。而现在，整个流程被提前了三个小时以上。

既盘活供应链体系，又削减了成本，现在，这个前后相连的B2B系统，每天处理超过4万笔交易，成为英特药业名副其实的业务发动机。

被雕琢的细节

不过，在王江伟眼中，这个发动机要释放出所有的动力，还有很多可以优化的地方值得细细琢磨。

首当其冲的便是B2B的支付问题。不像B2C，医药分销的生意要面对更多地赊账、账期问题。“如何及时拿到回款成为牵涉英特药业资金链稳定的关键。”王江伟说道。

过去，客户的赊账额度、账期等信息都掌握在业务员手中，他们按照自己的工作计划去收款、催款，因此，回款超过账期，赊账超过额度都成为难以避免的疏漏。此前，虽未造成过大的事故，但对于资金链的安全始终是潜在威胁。

在王江伟看来，既然业务形式转变为B2B，那么支付方式也应该做配套的改变，减少人为牵扯。为此，他模仿快递公司的模式，建立了一套电子收账体系。

事前，由英特药业、买家和银行签订三方协议。买卖双方约定账期、赊账额度，买家提供付款账号，银行代英特药业收账。此后，每当货物送达买家，买家完成签收，送货员就会用移动PDA扫描送货单上的条码，买家会即时收到一条短信，通知在多少天的赊账期后，由银行从哪个账户上扣款。如果之前买家订购的货品超过了英特药业提供的赊账额度，那么这个订单在审核时，就会被系统暂扣，并通知买家，在其付款补齐额度后，订单才能够继续流转下去。

这样一来，业务员不用为了数百元、上千元的赊账四处奔波催账，银行的征信体系成为一种震慑，保证了英特药业能够按时拿到回款，维持资金链的稳定运转。

其次则是用数据挖掘的手法不断优化运作流程。比如之前所述移动PDA与条形码之间的联动，不仅可以协助支付，更可以明晰货品出库、运输、到达的时间，呈现整个物流的路径，为以后物流提供参考，不同日期、不同时段下哪条运输线路更快捷，药品的需求是否呈现地域特征，仓储、配货的过程是否合理……一切都可以追根溯源，找到更合理的解决之道。

更有技术含量的是“一个买家一类货品一个价钱”。英特药业针对每个买家购买的每一种商品都给予唯一定价，既要令买家有利可图，又要兼顾自身收益，着实不易。

按原先的计划，英特药业打算将旗下买家分为医院、药店、下级批发商三类，一类买家一种产品一个价格，但是，购买量有大小，合作关系有深浅，价格上不能不考虑这些因素。于是，王江伟带队开发出一套系统，抓取各个医药电商网站的产品零售价，分析变化，结合上游供应商报价、买家购买量等因素，构成数据模型，自动为每个买家采购的每项货品提供报价。“医药批发领域价格波动不大，而且各级批发价格都很透明，因此，价格是否合理，买家们一目了然。”王江伟解释道。

现在，王江伟更渴望能将整套的B2B系统与上游供应商的ERP系统对接，实现对业务的全生命周期覆盖。由此，业务流程更加简化，票据流转、支付流程完全电子化，货品的购买、销售、储存完全信息化，信息流、资金流、物流更快地流转，获得一种良性的生态循环。

毫无疑问，英特药业经营的还是老业务，只是用B2B的手段实现提高效率、削减成本和稳定运营的企业管理之道，方式并不让人神魂颠倒，但效果却超人一筹。

从另一个角度来说，或许电商业的精英们更应该向王江伟学习，与其在互联网的温切斯特神秘屋（Winchester Mystery House，到处都是哪儿也不通的楼梯、虚假的通道）里四处碰壁，不如下沉到传统企业中悉心耕耘。别忘记，比尔·盖茨曾经说过：“21世纪，要么电子商务，要么无商可务。”未来，电商的机会将更多来自于传统行业，搭上这些即将起航的火箭，才是更好的选择。