互联网上的品牌改造

阿特·克莱纳

哪一种网上营销策略可以最充分地利用数字媒体？数字营销和设计公司Huge的老板艾伦·夏皮罗（Aaron Shapiro）给出了一个颇有意思的答案，那就是积极采用软件体验。在他看来，公司的发展之道不再是销售产品或服务，而是营造身临其境的体验，吸引人们来这里解决问题或实现愿望。

夏皮罗著有《其实决定贵公司成功的不是客户，而是用户》（Users, Not Customers: Who Really Determines the Success of Your Business）一书，他在书中以捷蓝航空公司（JetBlue）的网站为例：“主页上字体硕大的廉价机票；一款易于使用的机票预订工具，既顾及了新用户，又让高级用户可以立即上手操作；还有一个新的网上行李检查选项，该选项已变得极受欢迎。”他还提到了盖普（Gap）、气象频道（Weather Channel）、营养系统（Nutrisystem）和沃尔玛这些公司已投入巨资，建造使用简单的数字环境，人们很容易在这些环境中得到他们想要的东西。解决方案放在首位，产品或服务放在第二位。其中最宝贵的是能够跳过购物过程中所有费时又费力的琐碎环节；能够确信你直接获得了比网下购买更好的最终结果。

他表示，因而该书标题中的“客户”是指产品的销售对象。而对“用户”来说，公司本身就是产品。这就有点像让公司充当你的礼宾员，只不过并非酒店前台跑来跑去的员工，而是公司通过一种（理想情况下）精心设计的网上（有时网下）界面来应对你。在接下来的访谈中，夏皮罗谈到了这种做法的性质、它给营销带来的影响以及公司领导方面的其余理念。

克莱纳：你是怎么想到“用户”不同于“客户”这个概念的？

夏皮罗：这个概念始于我们Huge的切身体会。我们是一家独立的广告公司，隶属埃培智集团（Interpublic Group of Companies）；开展的主要业务是为塔吉特、百事可乐、宜家、通用电气和皇家加勒比游轮集团等客户提供全套的数字解决方案。我们发现，许多公司聘请我们完成似乎非常实际的任务。我们会接到这样的电话——“我们需要开展一项社交媒体宣传活动”、“我们需要一个网站”或“我们需要一个移动设备网站。”但结果发现，它们其实寻求的是品牌改造。它们发现，这些年来好不容易成功打造的业务遭到了数字海啸的冲击；它们认识到，自己想成功地开展网上业务，必须重新调整整个公司的方向。

克莱纳：你所说的品牌改造是什么意思？

夏皮罗：如果你回顾一下二战以来的品牌发展史，就会发现品牌发展史主要建立在讲故事上。一段30秒长的广告会忙不迭地向被动的受众叙事。而在网络上，消费者不是心理上被动接受广告等宣传的受众，所以营销人员要采取一种全然不同的做法。

人们对实用性感兴趣。尤其是用户上网时，他们的目标指向都非常明确。他们想看新闻、收邮件或者订机票。当然了，他们希望买到的是令自己满意的东西，仍在寻求与商家有良好的关系。但是他们只会对自认为符合自身诉求的营销信息有所回应，而不是听到故事后就会购买的被动受众。

克莱纳：这么说来，客户是被动的，而用户是主动的？

夏皮罗：我倒是会换一种说法。用户是在数字领域与公司进行互动的人，比如在公司网站上、通过电子邮件，或者在Facebook或Twitter上。而客户是用户的一部分。你可能是亚马逊的用户，却从来不买其产品；你上亚马逊网站，只是为了阅读评论、申请职位或者出版图书。企业致力于满足这个更广泛的用户群的需求时，取得的成功要比仅仅服务于客户大得多。

克莱纳：对一家典型的包装消费品公司来说，真是这样吗？现在大多数客户逛商店，买下一瓶可乐或漂白剂，却从来不成为网站用户，难道不是这样吗？

夏皮罗：这种类型的客户当然为数不少。电视不会消失，但是看电视的比例在逐年下降。Forrester的研究数据显示，2011年，消费品总销量中50%与互联网体验有关。一大变化是，数量众多的人使用数字媒体作为主要的参考点，以便做出决策、了解品牌。他们在购买之前先在网上了解比较产品，或者索性直接在网上购买。不再有纯粹的网下业务之类的概念。想一想你自己的行为：有多少东西是你不先在网上调查了解一番、冲动之下购买的？如今这样的人是越来越少了。

克莱纳：在许多情况下，我开始在网上选购，结果发现选择实在太多了，让人一头雾水。于是，我干脆直奔商店。

夏皮罗：我没有表示商店会消失。不过请注意，如果你发现有个网站使用简单、品种丰富，又非常明白如何为你做出简单而合适的选择，你可能会在该网站上流连忘返。如果你看一看数字一代（年纪不到25岁的那些人）的行为，就会发现：数字媒体无疑是首选的做事方式。大家觉得非得逛网下商店很烦人。现在快进五年，那些人到30岁左右开始成立家庭，而这是商家觊觎的一个群体。网络化潮流将是我们迄今为止看到的最巨大的结构性转变。

克莱纳：这对营销人员来说又有什么影响？

夏皮罗：如今，一家公司实际上需要两块业务才能成功：一块是它一向以来涉足的核心业务，另一块是在网上满足用户需求的数字封装器（digital wrapper）。这意味着，公司要把自己看成是软件公司，在数字领域与谷歌和亚马逊等巨头一较高下。它们要围绕整个公司来建立一个软件层，它们的所有用户和利益相关者通过软件层与其进行互动。

最好的策略是对信息进行过滤筛选。因为到处存在信息泛滥的问题，用户们往往依赖备受信赖的知识来源。对信息进行过滤筛选的服务商是你为满足某个兴趣而去的第一个地方：比如，图书、电子产品和电子商务方面的亚马逊；头条新闻方面的CNN；旅游搜索方面的Kayak；二手产品方面的eBay。这些都是新的中介服务商；消费者信任这些实体，相信它们对海量信息进行了筛选，只剩下相关的重要信息。Facebook和同行建议提供了另一种非常有效的过滤筛选机制，可以缩小搜索范围。

你的思维肯定发生了很大的变化。比如说，在销售人员一对一服务、有许多不同商店的年代，很容易出现不同的价位。而现在，价格到处都是透明的。你无法与以前一样容易区分顾客或地区。我们有个客户多年来向消费者和公司销售同样的产品，价位却不一样。这两套产品在不同的地方生产和仓储。现在，大家都知道它们有多么相似，这家公司就得采取补救措施，这意味着要全面改变整条供应链。

克莱纳：难道就无法以其他方式让价格有所不同？比如说，仿照航空公司，根据需求量来确定座位的价格？

夏皮罗：当然，只是针对这种具体的业务。而现在出现了这样的服务：可根据历史数据，预测价格会上涨还是会下降。对时间敏感的定价差异化基本上会消失，这只是个时间问题。

我们看到社交媒体带来了一种同样广泛的转变。大多数营销公司是指挥与控制式组织，每一个决策要往上走好多道程序，才能获得批准。但微博和博客需要快速。我们见过这样的情形：有人在网上对一家客户公司发帖投诉，这家公司却在整整36小时后通过法务和营销部门来回应。由于没人及时回应，这变成了一场严重的沟通危机。

想要在社交媒体方面收到成效，你就要授权初级员工成为品牌推广大使，在网上迅速沟通。这个看似不起眼的战术举措可能会促使组织出现重大转变。负责回复微博消息的低层员工一定要知道和熟悉整个公司在定价和社会责任等方面的战略。一定要给予大量的培训，也一定会出现很大的文化转变。

克莱纳：公司该如何管理这种网上开放性带来的风险——比如说，涉及法律责任或知识产权泄密的风险？

夏皮罗：现在存在好多问题，尤其是在金融服务业或制药业等行业。最终，一些监管规则势必会有所改动。比如说，要是一名低层员工自作主张发布微博，称一种未经批准的药品可能对某种疾病很有效，那么应受到怎样力度的惩罚。这是个棘手问题，这也是许多制药公司相对而言一直迟迟不愿采用社交媒体的原因之一。

在知识资本方面，只有少数几家公司（比如苹果和亚马逊）成功地将技术信息牢牢保护起来。大多数公司希望，创新的速度超过信息泄露给竞争对手的风险。

克莱纳：你认为营销人员准备好了互联网需要他们做出的种种变化吗？

夏皮罗：有些公司仍然被打了个措手不及。看一看个人理财服务网站Mint.com取得的成功，还有Simple.com这家在线银行有一个非常简单的网站，每个消费者都希望自己的银行像它这样。为什么只有新兴公司才能做正确？那些传统的零售银行迟早会幡然醒悟，那时他们会发现有一半存款已经流到了别处。

但其他公司在不断学习。2009年，达美乐（Domino）的两名员工把自己污染食品的场景拍成了视频。这段视频一下子传播开来。因而，网民纷纷指责这家连锁店的食品质量不合标准。于是，公司的新任首席执行官出面道歉。达美乐设立了一个名为pizzaturnaround.com的网站，重新设计了配方，结果销售量急剧上升，净收入在短短一个季度内猛增了近11%。两年后，达美乐仍在打广告，表明它的食品与过去相比要好得多。如果你积极奉行数字理念，消费者就会有所回应。

（本文原载《战略与经营季刊》（strategy+business），由博斯公司授权刊载，沈建苗翻译）