企业并购后人力资源整合管理的重要性

孙平安

[摘要]随着市场经济全球化的大发展，企业发展面临各种挑战，适者生存的自然法则使得企业的并购成为扩大企业规模，增强核心竞争力的有效手段。一时间企业并购蔚然成风，但是并购过程中却面临着这样那样的问题，最关键的就是没有解决好人力资源管理问题。把人用好了企业并购才有可能成功。人力资源管理创新是并购企业可持续发展的关键,本文就是基于此对我国企业并购中的人力资源管理存在的问题提出了相应的对策建议。

[关键词]并购人力资源管理可持续发展

中国多年的市场开放和经济改革，经济实力大大增强，特别是中国在加入WTO后，随着门户的开放和资本的流入，越来越多的外资青睐国内的商机，纷纷加入。加入的方式包括成立合资公司或独资公司，也有不少外资直接收购或者控股国内优秀的企业。这几年随着竞争的加剧和全球经济一体化的趋势，控股、收购、合并等公司之间的重组行为越来越多，收购合并的新闻每天都在发生。

一、人力资源整合管理在企业并购后的重要性

并购后价值创造的过程是在双方组织交互作用过程中发生的,这不可避免地会产生种种冲突,包括员工心理冲突、文化冲突、组织机制冲突和技术资源冲突等方面,并极有可能演化为组织危机,从而破坏企业核心能力或其载体和来源,导致关键人员大量流失,直接损害了企业的经营和发展能力。

二、人力资源整合管理的实施

1.成立临时领导小组

并购后，双方管理很容易构筑敌意，即出现了所谓的界面问题。这种问题的出现需要收购企业的高层管理者具备有韧性的和启发式的领导艺术。如果界面的处理过于草率，缺乏权威，两个企业的操作管理者“在桌子上打架”，结果必然是部门之间矛盾重重。因此，并购企业需要单独组建一个临时领导小组。小组成员由兼并企业选派的主持工作的管理人员、部分被兼并企业员工以及从社会上聘请的企业人事管理专家组成。当人力资源整合管理全部完成以后，这一执行机构即宣告解散。

2.制定稳定人力资源政策

并购后被并购企业常常出现人才流失现象。这主要是因为某些人员担心新环境下的适应性问题，以向外流动来躲避因两种企业制度在整合时产生的摩擦而引起的对抗。经营不善的被并购企业在控制权转移后，可能使其部分员工产生消极的或不正确的心理预期，管理者担心收购后公司的补偿会减少、权力会丧失等。如果处理不当，这些忧虑与担心必然会引起人才大量流失，而人才的大量流失等于宣告并购的破产。所以留住人才、稳定人才从而整合人才以减少因并购而引起的人员震荡，就成为人力资源整合管理的首要问题。

并购企业对人才的态度将会影响目标企业职员的去留。如果并购企业重视人力资源管理，目标企业人员将会感觉到继续发展机会的存在，自然愿意留任。要想法设法留住关键人才,关键人才是行业专屬管理能力和企业专属人力资源的携带者,是企业核心能力系统不可或缺的一部分,一旦失去,可能严重损害被并购企业现有的组资本和未来的价值创造能力,他们可能是高层管理人员、技术专家,或者是销售骨干等。

3.主要领导人员的选派

新任的高层领导者,在被并购企业人员心目中往往被视为并购企业的代表和象征,他们采取的任何政策决定以及对待人才的态度、行为均会被员工认为是并购企业的意思表达,直接影响目标企业的人才的去留。新领导者要着手制定一系列的政策来激发新团队的工作活力。这要求被选派的人员具有较高管理素质，能取得各方面信任。否则会给被并购企业的经营管理带来许多不良后果，比如，企业原有人才流失，固定客户关系减少等。

4.加强沟通

在留住目标企业员工后，并购企业应考虑加强并购双方员工的沟通与交流。并购后双方的员工都会有一些顾虑，如并购企业员工怕推动原有位置的情绪，目标企业员工怕受歧视，当“二等公民”的自卑感。此时，沟通便成为一种解决员工思想问题、提高士气的重要方式。为了避免员工抗拒收购，并购企业应安排一系列员工沟通会议，让员工清楚整个并购的大致情形，如股权的变化、未来的经营方向等。事实上，要发挥相互整合效果，一定要对其内部人员的特性有相当的了解，并取得他们的认同。对于可用之才，应赋予比以前更重的职责。

在并购完成后不要急于调整薪金体系，而要经过一段熟悉和了解，根据职工的实际能力和水平，再定机构、定岗位、定人员，并通过考核，适才适所。这种方法既能充分发挥优秀人才的能量与作用，又能增强职工的竞争意识与紧迫感，进而挖掘人力资源潜能，实现并购双方技术人员和管理人员的优化组织。

三、结语

如果说人力资源管理现代企业管理构筑企业核心竞争力的关键的话，并购后的人力资源整合管理则是企业并购成败的关键所在。当然，企业并购后的管理是个复杂过程，有效的人力资源整合管理又并不必然保证企业并购能成功;但无效的人力资源整合管理必然导致并购失败。

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