断臂求生

袁盼锋

被破产、收购、退市流言缠身的绿城是楼市调控下濒临资金链断裂的地产商代表。

绿城缺钱，这早已不是秘密。

8月17日，绿城将青岛深蓝广场项目公司60%的股权转让给山东高速，并以此获得了28亿开发投资。6月，绿城集团以33.7亿的价格将9个项目的50%股权打包卖给了融创集团。

回笼资金

一直以来，绿城集团被资金所困扰，而这与绿城跨多个区域及同时经营上百个开发项目的集团模式有直接关系。

绿城作为致力于高端房产开发的房地产商，一直与银行保持着密切的关系，仅近三年来，中、农、工、建四大银行共向绿城提供了600亿元的授信额度，这也使得绿城负债率冲破100%，并一度持续升高。此时，银监会对于房地产企业的资产表现出了担忧，要求各银监局调查绿城有关信托融资的详细情况。消息直接导致包括绿城在内的房地产港股股价纷纷下跌，绿城的信托和银行融资通道同时出现收紧，这对于2011年销售低迷的绿城来说，资金链面临极大考验。

截至2011年12月31日，绿城集团流动性非流动性负债为175亿，其中一年后到期的银行及其他借款为159亿，远远高于2010年末的120亿。短期还贷压力倒逼绿城除了争取银行、信托融资外，必须寻求更多的资金通道。

2011年以前，绿城集团主要通过包括渣打银行、农业银行在内的近十家银行获得借款支持，当时信托融资也只是辅助渠道。

但是受房地产调控持续，银行信贷不断收紧的影响，绿城不得不调整融资渠道，借助信托、变卖项目甚至转让股权来获取资金。

绿城的困境，源自2009年的一批地王。2009年二季度楼市突然回暖，绿城信心飙升，四处疯狂抢地，仅2009年7-9月，绿城就投入210.4亿元买地（含合作）。几次地王竞买现场，宋卫平都亲自坐镇，声称，“只要有好的地就拿。”但两年以后，这些高价地块，成了绿城和宋卫平不能承受之重。

2011年的楼市几大传闻，都围绕绿城。先是海航40亿收购绿城，后是信托危机被银监会点名，还有绿城足球俱乐部寻求转让等。

宋卫平曾提出了绿城三步走的路线图，如今是跳过了楼盘降价阶段，而直接寻求转让项目以解决资金问题。

2011年绿城遭遇的危机，远远超过2008年。如果说2009年国家的救市政策将绿城们从危机边缘拉了回来，那2012年已没有这样的期待。宋卫平和绿城必须断腕自救。主动寻求项目股权转让，便是自救的主要方式。

终结高负债

绿城在2011年末到底有多难？因为一笔5亿元的账款必须在第二天支付，绿城中国副董事长、行政总裁寿柏年对SOHO中国（00410.HK）董事长潘石屹说，“你再不签，我就要死了。”最终，SOHO中国在2011年12月29日签下协议，以40亿元对价收购上海外滩地王项目50%的股权，其中向绿城支付10.4亿元。“这笔钱还不上，公司就真的会死。”

而绿城与九龙仓的合作堪称“闪婚”，“整个谈判只用了一个多月的时间，基本上合同的框架、条件都是当初和中投谈判时起草的。”宋卫平说。在这些备选的投资机构中，九龙仓的优势是最明显的。九龙仓是香港实力雄厚的老牌资本劲旅，最初是英资公司，1980年代“船王”包玉刚将其收购，目前资产总值达3180亿港币，市值1300亿港币。

“引入九龙仓这样实力雄厚的股东，绿城财务上的硬伤基本上就没有了。”高通智库总经理张宏说。

高负债一直是绿城发展中挥之不去的梦魇，屡屡把绿城推向危险边缘。根据2012年第一季度财报，绿城以148.7%的负债率高居行业榜首，仍旧高于绿城最困难的2008年底的140%。 绿城最近三年的公告显示，绿城的负债率最低的是2010年的104%。“这次引入九龙仓，绿城负债率可以下降80%左右，下降了将近一半。”宋卫平说。

根据合作协议，绿城与九龙仓的投资交易分为两个步骤完成。第一步为绿城对九龙仓进行约3.27亿股的股份配售，金额约港币17亿元；第二步为绿城向九龙仓进行约1.62亿股的股份配售，涉及金额约港币8.43亿元，同时向其发行永久次级可换股证券，以进一步融资港币25.5亿元。在两次股份配售完成后，九龙仓将持有绿城24.6%的股份，成为绿城的第二大股东，并获绿城董事会两席非执行董事席位和一席财务投资委员会席位。

根据绿城2011年报，其2012年将面临超过200亿元的短期债务压力，包括一年内到期的158亿元银行贷款和45亿元左右的信托贷款。引入战略投资者九龙仓所获得的51亿港币，加上之前出卖项目腾挪的78亿现金，已经让绿城迅速减压。

艰难转型

绿城的营销能力一直是个短板。多年以来，宋卫平坚守品质取胜，在营销上很少倾注热情。自从2011年以来，如何卖房子已经成为对宋卫平最大的考验，因为只有把房子卖出去，才能最终解决绿城的资金链问题。宋卫平曾在内部会议上表示，今年绿城最重要的任务就是销售。从2011年下半年开始，绿城的“全员卖房”已经成为行业里的一道风景线，上至董事长宋卫平、下至普通员工都有具体的销售指标。宋卫平和两位秘书、一位司机是一个业务小组，销售任务是4.5亿，“现在已经完成了2.5亿”。

2012年初，生死一线的绿城，开始像卖保险一样卖房子。绿城撤销了原来的营销管理中心，设立两家新的经纪公司，并在3月引入社会经纪人，改坐销为行销。目前绿城的驻场经纪公司28家，外部联合经纪公司2家，签约经纪人886人。这种尽可能整合所有外部资源进行销售的方式，似乎起到了一定的作用，2012年1到5月份实现销售额139.6亿，基本上完成了年初制定的销售计划。

“如果没有销售方式上的改革，我们上半年的销售业绩可能会只有70%、80%。”尽管绿城的销售日渐好转，宋卫平认为下半年的前景并不明朗，“下半年销售的压力会更大，因为开盘的项目多。”

绿城销售遇阻并不仅仅是营销能力的问题，产品线过于单一是重要原因。绿城的产品主要集中于中高端，而这些产品恰恰是受限购政策打击的对象，即便发动社会资源参与卖房，在现有政策下也很难拓展出有效客户——那些既能买得起，又有购房资格的人。

绿城转型的另一个方向——养老地产，进展也不算顺利。绿城从2007年就对养老地产进行专题研究，现在已经有一套清晰的模式。宋卫平曾设想，用10年的时间，做出100个养老项目。

宋卫平称，“资本的时代已经过去，接下去是公益的时代”，这或许是绿城开始进入养老地产的一个重要原因。

宋卫平想做的理由是，我们做过这么多产业，有很好的条件去开创一个“学院式”养老模式。

2011年1月，绿城集团成立了绿城颐乐教育投资管理有限公司。他们的方向也很清晰，绿城集团对此最大的期待就是，颐乐学院模式可能是绿城对社会做的最大贡献。

绿城公司的想法是，建立一个养老社区。在这个社区内，老人们可以白天在学校里读书、学习，晚上可以居住到绿城建立的房子里面聊天、生活。生了病，有专人照看；病严重了，社区旁还有医院可以救治。

据绿城养老地产项目负责人冯雨峰透露，目前养老大学在杭州、北京等地产开办了17个校区，近20门不同的课程，拥有老年学员超过千人。到今年年底，他们的目标是开办24个校区。

不过，冯雨峰坦言，绿城的养老大学项目成本不菲，老人交的学费还不够发学校老师的工资。学校还处于亏损状况。

虽然绿城目前已无生死之虞，但摆在绿城面前的依旧是一条坎坷路。过去几年中，绿城高速扩张中所累积的矛盾，在这一轮调控的压力下开始释放。在某种程度上，说绿城的问题代表了整个行业的问题并不为过。