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一句话诠释“信息化”

什么是信息化，每个人都有着自己的理解。e行网用户的观点，有异曲同工之处，也各有独特角度。

广州市今生宝贝服装实业有限公司IT电商总监宋世渠：

CIO需要把对企业经营管理的理解，通过信息技术工具，运用到解决企业当下经营管理需要的过程中去，并支撑未来企业战略的拓展。在这个过程中，信息技术不是关键，对业务的理解才是关键，后者决定了CIO能走多远、信息平台与业务运作的结合有多深。

重庆同景置业有限公司信息主管杨波：

信息化的发展必然经过原始社会—封建社会—资本主义社会最终达到共产主义社会的过程。

深圳华侨城股份有限公司信息中心高级经理崔大伟：

信息化本身不是一种目标，它是用信息技术来改造其他产业与行业，从而增进企业效益，提高企业效率，激发企业创新的一种手段。

南方水泥有限公司 信息中心副主任 凌晟：

信息化就好像水泥的凝结过程，理念与技术不断搅拌，管理与业务不断融合，充满了神奇的物理和化学变化。

全国医疗卫生信息技术培训与认证管理中心信息主管侯峰：

通过各种工具和规则将管理理念、思想（不论正确与否）付诸实践，固化到特定范畴的日常行为中，以期达到（包括但不限于）便于管控、降低成本、提高效率和利益等预期目标，这个过程就是信息化。

青岛武船麦克德莫特海洋工程有限公司IT经理薛玮娟：

企业信息化的发展历程可以从有形的角度体现公司业务的发展历程。

浙江婉甸服饰有限公司信息管理部经理李锋平：

我个人认为，信息化首先是以经济为重心的，也就是由“利”驱动的；其次，它能使信息与资源达到高度共享，推动人和组织潜力的充分发挥，企业经济高速发展。它不仅仅指企业里上的各种系统，更应该是二十一世纪最大的生产力变革。时不我待，让我们一起快速融入到推行信息化的洪流中吧，让民族腾飞，使国家强盛。

如何成为一个强势的CIO

CIO在企业中所处的地位往往决定其行事风格难以强势，但这并不代表他们不想、不能强势。那么如何强势？我们看看e行网用户的说法。

广东中迅农科股份有限公司信息部部长黄山：

一般来说，公司内部哪个部门或哪个人的强势与否，是由公司性质、企业文化及老板来决定的。但CIO一个人很难改变这个大环境。那么，如何在这个大环境确定的情况下使自己变得强势一点呢？

个人体会：首先，建立与完善公司IT管理制度与流程（虽然很多民企对制度与流程并不是很严格的执行）；以制度与流程来对抗那些想越过制度与流程的人（当然，战略上要坚决维护制度，战术上一定要缓和，比如有些人想越过某些流程，直接在总裁那里获得同意，这种情况下你可以先帮他做了，然后委婉地告诉他公司有相关的流程，这次你不知道算了，下次一定要走正规的流程）。其次，要建立起CIO个人的权威（包括技术与管理上的）。

中集青岛冷藏产业基地 CIO耿峰：

我倒是觉得CIO首先要洞悉企业的业务流程，从而结合先进的IT技术牵引或者驱动流程、业务创新，提升在管理序列的影响力。有了话语权，其权威性自然会提升！

碧桂园流程与信息管理部高级信息系统实施顾问李昌明：

首先，不明白建立与完善IT管理制度和流程，如何解决那些越过企业其他管理制度和流程的问题？这可能不是制度和流程的问题，而是执行力的问题；

其次，要建立CIO的个人权威，不如先考虑如何建立起IT在企业存在的价值；

第三，我要强调一个关键环节：一把手支持IT。一个CIO是否强势在于是否能够获得高层支持，因为企业一把手给了IT足够的重视和支持，CIO又怎么会弱势呢？

最后，CIO强势与否，与CIO能力和权威，无必然关系！特别是在中国，CIO也需要合适的土壤，而不是制造土壤！

苏州悦果互动信息技术有限公司执行董事王甲佳：

不怒而威、不权而信。

CID语录

张岩：

在大数据、云计算面前媒体与CIO同样责任重大

精通技术并不能代表熟悉业务理解商业，概念上的夸夸奇谈，缺乏实际的落地，是CIO的通病。大数据不是新的概念和技术创新，大数据的价值在于为非IT管理人员提供了解商业变化的工具。也就是说，大数据的价值体现在业务环节。作为技术型的CIO，请你静下来想想，你真的了解公司的商业逻辑吗？

曹国钧：

一把手工程始于一把手的需求

现在的一把手对于信息化理解还是很肤浅的，我们应该把他做为小学生来看。CIO如何与CEO交流，是个艺术问题，首先要获得其支持，其他应该是IT部门事情，下面的工作就是如何做到与业务部门融合，实现BT技术。

陈烨：

电子商务 VS 实体，实体店真的在沦落吗？

实体店减少是肯定的，但是消失的可能性非常小。电商是企业在营销渠道建设上的创新和尝试。实体店作为一种休闲、体验、品牌形象等方面的功能是其他模式所无法替代的。现在电商已经开始回归本质，越来越多地强调营销方法和策略，这也是最近很多传统企业电商开始探索O2O模式的原因。

郭世亮：

CIO如何让CEO重视IT

IT效益没有量化，企业领导就很难决策。无论多难，也要做好IT效益量化。一个很关键的事情就是把具体项目对业务及业务运作的改变提前向业务沟通清楚，与业务同事一起思考业务能因此带来哪些改变，产生哪些价值。我过去的经验基本就是请业务同事来解释效益，IT负责解释成本。效益成本比在3倍以上基本就可以立项通过。

王鹏举：

工作是人性的体现，管理是合理利用人性

每个人的工作，其实都是和个人的性格、人性相关的。换句话说，人的工作表现，其实就是人性的体现；拥有什么样的人性，就会做出什么样的工作。而作为管理者，就需要合理利用这样的人性，充分发挥人性的最大价值，这样，就能做好工作。同样，也不要妄想去改变人的性格。改变人性或磨灭人性，都是不合适的！

徐光耀：

IT人员的三条事业线

IT人员的事业可以定义为三条线：一是不断学习新技术，成就技术专家（技术负责人）；二是转型管理，成就管理专家（管理层）；三是普普通通一辈子，做一名朴实的IT员工，这个境遇就跟“老司机”们一样，也是最差的结果了。希望更多的同仁向管理专家的目标进发。